„Stare” nowe koncepcje

Wprowadzenie

Jedną z charakterystycznych cech współczesnego zarządzania organizacją jest wielość i różnorodność koncepcji (filozofii, podejść, orientacji) zarządzania i związanych z nimi szczegółowych metod, technik i narzędzi zarządzania. Wśród nich są koncepcje zorientowane na proces zarządzania przedsiębiorstwem (np. marketing, logistyka, human resources management, total quality management czy controlling), takie, które są zorientowane wyłącznie lub zdecydowanie na zarządzanie zmianami (np.BPR- business proces reengineering, czy lean management) oraz zorientowane na formy organizacji (np. organizacja ucząca się, inteligentna, sieciowa, wirtualna). Koncepcje te prezentują różne podejście do czynników gospodarowania i zawierają zróżnicowane rekomendacje co do zarządzania przedsiębiorstwem, wprowadzania w nim zmian i organizowania się. I tak np. w grupie koncepcji zorientowanych na proces zarządzania przedsiębiorstwem marketing kładzie nacisk na ukierunkowanie zarządzania (celów i działań) przedsiębiorstwa na zapewnienie możliwie wysokiego poziomu satysfakcji klienta. Logistyka z kolei dba o ukierunkowanie zarządzania na racjonalizację przepływu materiałowego, by osiągnąć skuteczność i możliwie niskie koszty. Koncepcja kompleksowego zarządzania zasobami ludzkimi HRM (human resources management) to zorientowanie zarządzania na właściwe ukształtowanie i motywowanie do pożądanych działań zespołu pracowniczego. TQM (total qualite management) orientuje zarządzanie na wysoki poziom jakości: pracy, przebiegu procesów i produktów. Controlling ukierunkowuje zarządzania na racjonalizację decyzji, dla uzyskania możliwie korzystnego wyniku finansowego. Spośród koncepcji zorientowanych na wprowadzanie zmian organizacyjnych do przedsiębiorstwa koncepcja BPR zakłada podejście rewolucyjne: (radykalne i szybkie zmiany), gdy natomiast koncepcja lean – podejście ewolucyjne (mniej radykalne, powolne i systematyczne wprowadzanie zmian).

Obserwuje się liczne oznaki fascynacji tymi koncepcjami, a ich zastosowanie jest uznawane za wyznacznik nowoczesności zarządzania, a nawet powszechnie obowiązującą normę. Jednocześnie pojawiają się także słowa krytyki pod ich adresem. Zarzuca się tym koncepcjom m.in. to, że realny poziom ich oryginalności i efektywności zastosowania jest na ogół niższy od deklarowanego, a liczne rekomendacje ich zastosowania są obciążone subiektywnymi, często nazbyt pozytywnymi ocenami wynikającymi z przesłanek marketingowych. Koncepcje te cechuje ponadto ograniczoność (fragmentaryczność, „płytkość”) zastosowania, obserwowana także w dużej liczbie przedsiębiorstw polskich (Lichtarski 2004, s.382 i n.). Mają też miejsce liczne przypadki wdrożeń zakończone niepowodzeniem, szczególnie koncepcji opartych na radykalnych zmianach. Równocześnie zauważa się, że różni autorzy częściowo odmiennie charakteryzują poszczególne koncepcje, a cechy tych koncepcji nie zawsze są wyraźnie i jednoznacznie podane (Lichtarski 1998, s.11). W konsekwencji trudno jest zidentyfikować wzajemne relacje między tymi koncepcjami, co jest ważne z punktu widzenia praktycznego ich zastosowania. Jakby tego było mało, pojawiają się ciągle nowe koncepcje, a ich mnogość i niespójność prowadzi do stanu zagubienia zarówno menedżerów próbujących je wdrożyć, jak i naukowców, zajmujących się tymi koncepcjami. Powstaje pytanie, czy to ciągłe generowanie nowych problemów i nowych metod ich rozwiązywania znajduje swe odbicie w lepszych wynikach działania firm i w lepszym zarządzaniu?. Czy też zmieniają się jedynie etykietki, a problemy i metody ich rozwiązywania pozostają wciąż te same, zgodnie z niemieckim powiedzeniem „alter Wein in neuen Schlänken” (stare wino w nowym szkle).

Dostrzegając wagę wielu tu zgłoszonych problemów istotne wydaje się znalezienie odpowiedzi na pytanie na ile te nowe, uznawane za nowoczesne koncepcje zarządzania zawierają nowatorskie, oryginalne rozwiązania, a na ile opierają się na rozwiązaniach i pomysłach znanych od dawna, a jedynie rozszerzonych, uzupełnionych lub tylko „podanych” w nowym, modnym opakowaniu. Próba odpowiedzi na takie złożone pytanie jest intencją tego artykułu.

Nowe koncepcje na tle historii rozwoju nauk o organizacji i zarządzaniu

 Jak słusznie zauważa Z. Mikołajczyk, wiele z tego co nazywamy „nowym” czy nowoczesnym w zarządzaniu głęboko tkwi w historii nie tylko organizacji i zarządzania, ale w historii rozwoju ludzkości i jej kultury w ogóle (Mikołajczyk 2001, s.43). Analizując zasady na których zostały oparte nowe koncepcje oraz wspierające je szczegółowe metody i techniki, przeżywamy poczucie ich znajomości, jako już wcześniej znanych. Zaobserwować można równocześnie, że niektórzy z badaczy wykazują ignorancję dla historii nauk o organizacji i zarządzaniu i starają się - „przeskakując” klasykę - udowodnić, że tak naprawdę to dopiero teraz tworzy się teorię tej dyscypliny od nowa. W konsekwencji tego w polskiej literaturze przedmiotu zarysowuje się podział na koncepcje, metody i techniki tradycyjne (klasyczne) oraz współczesne, nazywane też nowymi, nowoczesnymi. Do nowych zalicza się posiadające na ogół nieprzetłumaczalną dokładnie na język polski nazwę: używana jest najczęściej na całym świecie w oryginalnym brzmieniu kraju z którego pochodzi np. total quality managament, reengineering, kaizen. Niestety, jak zauważa Z. Mikołajczyk, konsekwencją tego jest zaniechanie stosowania lub nawet totalna krytyka koncepcji, metod i narzędzi które powstały w pierwszej połowie minionego stulecia, a może nawet wcześniej, mimo, że tak na prawdę nikt nie udowodnił ani ich metodycznych niewłaściwości, ani zasadniczych różnic w celach stosowania (Mikołajczyk 2001, s.47). Jest oczywiste, że niektóre z tych „starych” koncepcji w naturalny sposób „obumarły”, nie znajdując praktycznego zastosowania i naukowego zainteresowania, z powodu m.in zmiany warunków prowadzenia działalności gospodarczej. Niekiedy zmieniono też pierwotną nazwę metody na inną, bardziej aktualną (np. planowanie krótkookresowe techniczno-ekonomiczno-finansowe zastąpiono budżetowaniem, a podmioty działające na zasadzie wewnętrznego rozrachunku gospodarczego „przezwano” centrami (ośrodkami) odpowiedzialności). Tymczasem, w publikacjach zagranicznych, co nie jest też powszechną zasadą, takiego podziału (rozdziału) z reguły nie zauważa się. Tam nowe metody i techniki włącza się po prostu do znanych , uznanych i w dalszym ciągu stosowanych w praktyce przez konsultantów wewnętrznych i zewnętrznych w przedsiębiorstwach, podporządkowując je wspólnym celom firmy. Z drugiej strony te nowoczesne rozwiązania (koncepcje, metody, narzędzia) przy bliższym poznaniu stanowią kontynuację wcześniejszych założeń, sposobu postępowania i formułowania celów. Łączy je ogólna metodyka postępowania, zakładane cele, wykorzystywane techniki szczegółowe (Mikołajczyk 2001, s.47).

Spróbujmy zatem wykazać ile „starego” jest w „nowych” koncepcjach zarządzania, mając jednakowoż świadomość tego, że szczegółowa analiza problemu nie jest możliwa do przeprowadzenia, w ramach krótkiego artykułu. Dla przykładu zajmiemy się związkami wybranych koncepcji zarządzania z rozwiązaniami historycznymi, zaczynając od koncepcji logistycznej zarządzania przedsiębiorstwem.

Dość powszechnie uważa się, że termin logistyka został zaczerpnięty ze sfery wojskowości, gdzie oznaczał organizację i ruch wojska oraz sprzętu (Zarządzanie 1996, s.332). Można jednak śmiało stwierdzić, że zasady jej funkcjonowania są tak „stare” jak historia wojen prowadzona przez ludzkość. W nowszej historii rozwoju tej dyscypliny swój wkład do logistyki ma również Karol Adamiecki, współczesny Taylorowi, najwybitniejszy przedstawiciel naukowego zarządzania w Polsce. Jako jeden z pierwszych zajął się zagadnieniem czasu i jego wartości w procesie produkcji oraz sformułował prawa harmonii. Dziś gdy ma miejsce zapotrzebowanie na takie systemy jak just in time („akurat na czas”) oraz różne metody zarządzania czasem, szeroko wykorzystywane w logistyce, trudno przecenić znaczenie jego prac dla logistycznej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. On też koncentrował swą uwagę na racjonalizacji pracy zespołowej, racjonalizacji współdziałania, co niewątpliwie stanowiło również podwaliny koncepcji kompleksowego zarządzania zasobami ludzkimi (human resources management) (Zarządzanie 1996, s. 571).

Jeśli odnieść się tylko do najnowszej historii rozwoju logistyki, to zasady i argumenty tej koncepcji leżące u podstaw obecnej formy rozwoju logistyki, tj. zarządzania łańcuchem dostaw (supply chain management) wykształciły się stopniowo w kilku etapach. Najpierw była to fizyczna dystrybucja (lata 60. i 70), następnie zintegrowane zarządzanie logistyczne, łączące dystrybucję z zaopatrzeniem (lata 70. i 80), a obecnie ma miejsce całkowita integracja wszystkich firm uczestniczących w dostarczaniu końcowemu klientowi właściwego produktu, po właściwym koszcie, we właściwym czasie i we właściwe miejsce. W rzeczywistości kierownicy wykorzystują tą koncepcję od wielu lat, zwłaszcza metody analizy systemowej, analizy łańcucha wartości, analizy kosztu całkowitego (Coyle 2002, s.24).

Z kolei controllingowa koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem wywodzi się ona ze Stanów Zjednoczonych końca 19 wieku, ale jej historycznych korzeni upatruje się w funkcji skarbnika na dworze króla angielskiego w 15. wieku. Powstała ona w wyniku rozwoju przemysłowego USA i wywołanego tym zapotrzebowania na kompleksowe systemy i techniki planowania. Znaczący rozwój controllingu został wywołany kryzysem gospodarki światowej, co spowodowało wzmocnione zainteresowanie rachunkowością oraz kontrolą finansową. Pierwszym przedsiębiorstwem, które wprowadziło controlling w 1982 roku było General Electric. W praktyce przedsiębiorstw zachodnich pojawił się on w połowie lat piećdziesiątych ubiegłego wieku, a najszerzej rozwinął się w Niemczech, najpierw w spółkach córkach przedsiębiorstw amerykańskich. Do Polski koncepcja ta zawitała na początku lat 90. ubiegłego wieku.      

Z nowszej historii rozwoju controllingu należałoby przywołać Tomasza Batę - czeskiego producenta obuwia, który rozwijając przejęte po ojcu w końcu wieku 19.(1896) przedsiębiorstwo, zmienił podejście nie tylko do produkcji (zastąpił rzemiosło masowym wytwarzaniem butów płóciennych na skórzanej poszwie), ale także wprowadził nowatorskie rozwiązania organizacyjne , dzieląc przedsiębiorstwo na 250 jednostek autonomicznych, warsztatów, oddziałów i punktów sprzedaży. Każda komórka organizacyjna była wyodrębniona ekonomicznie: pokrywała koszty swej działalności wpływami ze sprzedaży wyrobów, a pracownicy mieli zapewniony udział w zysku. To dało początek obecnym centrom odpowiedzialności za koszty (cost center), zysk (profit center), inwestycje (investment center) i budżetowaniu działalności (budgeting), co stanowi dziś podstawę metodyczną controllingowej koncepcji zarządzania przedsiębiorstwem. Podobnie rozwiązania T. Baty w społecznej organizacji pracy znalazły swoje „systemowe” odbicie także w rozwoju pracy zespołowej w japońskiej metodzie kaizen, leżącej u podstaw koncepcji lean management (Zarządzanie 1996, s.624 i n.). U źródeł koncepcji controllingowej leży także metoda zarządzania przez cele (management by objectives), za prekursora której uważa się dzisiaj Harringtona Emersona. Sformułował on w 1912 roku 12 uniwersalnych i ponadczasowych zasad efektywności, a pierwsza z nich „jasno określony cel” jest jednocześnie zasadą najważniejszą (Zarządzanie 1996, s.568 i n.]. Ale już stare chińskie przysłowie, dla potwierdzenia pierwszorzędnego znaczenia określenia celu w zarządzaniu, mówiło ” jeśli nie wiesz dokąd idziesz, to na pewno tam nie dojdziesz”.

Przy bardzo wnikliwej analizie historii rozwoju przedsiębiorstw, ich organizacji i zarządzania nimi, możemy dojść do wniosku, że w tej dziedzinie szereg innych uznanych za nowoczesne i nowe podejść, koncepcji, metod i zasad były już dawno przedmiotem badań, a nawet sporów metodycznych. Wystarczy tu przywołać badania amerykańskiego inżyniera Fredericka Winstona Taylora (1856-1915), twórcy kierunku naukowego zarządzania (scientific management) (Zarządzanie 1996, s.557 i n.). Otóż Taylor w 1989 roku, obserwując pracę ładowaczy ustalił optymalną pojemność szufli, a więc usprawnił prymitywne narzędzie - dokonał zmiany (standaryzacji) w narzędziach i związanej z tym organizacji pracy, co podniosło wydajność pracy. Można zatem powiedzieć, że był prekursorem koncepcji zarządzania zmianami. Postulował daleko idący podział procesu produkcji na elementy składowe, eliminację elementów zbędnych i ustalenie najbardziej racjonalnych sposobów wykonywania czynności niezbędnych. W ten sposób dał początek usprawnianiu procesów gospodarczych, do czego dzisiaj wracamy w postaci koncepcji business proces reengineering i zarządzania procesami i czego uczymy studentów. On też zaproponował zmiany w strukturach organizacyjnych zarządzania, bowiem zaprojektował i wdrożył system funkcjonalny (osiem specjalizacji kierowniczych najniższego szczebla czyli mistrzów). Powszechnie Taylor jest uznawany za jednego z klasyków naukowego zarządzania, za „ojca” tej dyscypliny, gdy tymczasem system Taylora nie był wcale taką nowością . Szeroko korzystał on z koncepcji wcześniejszego od niego angielskiego matematyka Charlesa Babbage (1792-1871). Natomiast jego badania nad optymalizacją narzędzi pracy, właściwym doborem robotników do danej pracy zapoczątkowane już były przez fizyka Charlesa Augusta de Coulomba (1736-1806) (Kortan 1998, s.31). Racjonalizm zarządzania Taylora „żyje „ do dziś, i nierzadko możemy spotkać menedżerów-taylorystów (Zarządzanie 1996, s.579). Tayloryzm wręcz kwitnie w takich sektorach, jak gastronomia z szybką obsługą, czy przemysł rolno-spożywczy, a pewne modele produkcji elastycznej, uważane za źródło sukcesów firm japońskich, opierają się w gruncie rzeczy na tayloryźmie-fordyźmie, a więc oddzieleniu pracy koncepcyjnej od wykonawczej, parcelizacji zadań i standaryzacji pracy. Mamy zatem obecnie do czynienia z paradoksalną aktualnością Taylora (Martyniak 2000, s.365).

System Taylora następnie zmodyfikował francuski inżynier górnik Henri Fayol w postaci systemu sztabowo-liniowo, który współcześnie „powraca” wraz z modnymi strukturami macierzowymi. Fayol – twórca kierunku administracyjnego w zarządzaniu – jest też twórcą „myślenia funkcjonalnego”, dziś szeroko wykorzystywanego w projektowaniu systemów zarządzania. Pogrupował też (1947) czynności administracyjne w funkcje (przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie), dziś nazywane funkcjami zarządzania lub funkcjami kierowniczymi, stanowiącymi podstawę działania wszystkich metod zarządzania (Zarządzanie 1996, s.580 i n).

Za „kościec” zorganizowanego działania i wprowadzania zmian uważany jest cykl działania zorganizowanego (cykl organizacyjny), opracowany przez Henri Le Chateliera w 1926 w oparciu o prace Taylora. Jest on do dziś podstawą postępowania organizatorów na całym świecie, rozwijany i dostosowywany do konkretnych sytuacji i celów. Ale też ten cykl jest pochodną kartezjańskich prawideł metody, które do dzisiaj stanowią niekwestionowaną podstawę naukowego postępowania w ogóle i znajdują swoje odbicie w poszczególnych metodach i technikach organizacji i zarządzania: tych tradycyjnych i tych „nowych”. W tych ostatnich ta metodyka nie wiele odbiega od klasycznego wzoru, rozwijając najczęściej etap oceny efektów zmian i bardziej uszczegółowiając poszczególne etapy. Pewne różnice dostrzega się na poziomie metod i technik organizacji i zarządzania (Mikołajczyk 2001, s. 44-45). Jeśli jednak weźmie się pod uwagę ogólną metodykę postępowania prezentowaną w licznych publikacjach, to okaże się, że od czasu Taylora i Le Chateliera niewiele się zmieniło, a kolejne fazy, etapy czy kroki mając różne nazwy w istocie swojej pozostają tożsame (Mikołajczyk 2001, s. 51). Dotyczy to głównie koncepcji i metod wprowadzania zmian, takich jak reengineering, lean management, outsourcing czy benchmarking.

Jak widać, z tej krótkiej z konieczności prezentacji, w wielu tzw. nowoczesnych koncepcjach znajdują zastosowanie klasyczne już podejścia, metody i techniki. Nie możemy zatem świadomie pomijać lub odrzucać, co ma nie rzadko miejsce, dorobku poprzedników. Obowiązuje tu bowiem uniwersalna zasada ciągłości badań naukowych. Poprzez ciągłość możliwe jest nawiązanie do przeszłości. Jeśli jednak tak się postępuje, czy z powodu niskiej etyki zawodowej czy zwykłego niedbalstwa naukowego, to świadomie przerywa się ciągłość kontynuacji i rozwijania badań poprzedników. Łatwiej jest wówczas wytworzyć przekonanie, że dopiero samemu wniosło się określony nowy wkład do nauki o organizacji i zarządzaniu (Kortan 1998, s.30). Należy również pamiętać i o tym, że w wielu tradycyjnych („starych”) koncepcjach i metodach zarządzania „zapisane” są także uniwersalne, ponadczasowe zasady, które dzisiaj nam jest trudno zastosować.

1 | 2