Społeczne problemy przejęć i fuzji przedsiębiorstw

Wykład stanowi próbę wskazania zarówno rodzaju treści, charakteru jak i sposobów rozwiązywania wybranych, moich zdaniem ważnych, społecznych i kulturowych problemów towarzyszących przejęciom i fuzjom przedsiębiorstw.

Struktura wykładu obejmuje:

1. Wprowadzenie
2. Rodzaje, treść i charakter społecznych problemów przejęć i fuzji
3. Kulturowe problemy przejęć i fuzji.
4. Zagrożenia i szanse dla pracowników i menedżerów uczestniczących. w przejęciach lub fuzjach.
5. Sposoby rozwiązywania społecznych problemów przejęć i fuzji.
6. Zakończenie (wnioski i postulaty dla praktyki zarządzania).

Wprowadzenie

Na początku tytułem wprowadzenia postawmy zatem pytanie: Czym są przejęcia i fuzje? Zanim udzielę odpowiedzi na to pytanie pragnę przypomnieć istotę obu tych pojęć.

Przejęcie przedsiębiorstwa polega na uzyskaniu przez spółkę przejmującą decydującego wpływu nad spółką przejmowaną. W praktyce sprowadza się ono do nabycia lub objęcia pakietu kontrolnego akcji lub udziałów przez podmiot przejmujący (transfer kontroli). W wyniku przejęcia żaden z uczestników tego procesu nie traci osobowości prawnej. Dochodzi do ukształtowania się miedzy nimi stosunku dominacji (zależności). Jest to najszybszy, w porównaniu z innymi formami bezpośredniego inwestowania, sposób realizacji celów strategicznych przedsiębiorstwa.

Fuzja natomiast, utożsamiana z łączeniem, zjednoczeniem, ma miejsce wtedy, gdy dwie lub więcej spółek łączy się w wyniku zawartej pomiędzy nimi umowy i powstaje nowa spółka. Celem takiego połączenia jest integracja przedsiębiorstw prowadzonych przez te spółki. Kodeks spółek handlowych przewiduje dwie łączenia się spółek:

• połączenie przez inkorporację (wchłonięcie) – fuzja, polegające na przeniesieniu majątku spółki przejmowanej na spółkę przejmującą w zamian za akcje lub udziały,
• łączenie się przez zjednoczenie - konsolidacja, w wyniku którego następuje przeniesienie majątku łączących się spółek na nowo-powstałą spółkę, stanowiąca nowy podmiot prawny.

W wyniku fuzji dochodzi zatem do utraty osobowości prawnej przez co najmniej jedną z łączących się spółek oraz przeniesienia ich majątków i kapitałów do nowo utworzonego bytu prawnego

Pragnę na wstępie podkreślić, iż w literaturze anglosaskiej występują takie pojęcia jak: merger, acquisition, consolidation, buy out, take-over, oznaczające: fuzję, przejęcie, konsolidację, wykup. Powszechnie używane są pojęcia fuzje i przejęcia, do określenia których wykorzystuje się termin mergers &acquisitions (skrót M&A).

Na gruncie polskim najczęściej operuje się pojęciami fuzje i przejęcia, niekiedy umieszczając je w ramach szerszej grupy działań, określanych mianem nabycia (prof. M. Sierpińska, prof. Frąckowiak).

Z uwagi na charakter interesującej nas problematyki sformułowanej w tytule wykładu w dalszych swoich rozważaniach będę posługiwał się pojęciem przejęcia i fuzje. Generują one bowiem podobne, co do rodzaju, treści i charakteru problemy społeczne (w tym problemy kulturowe) oraz problemy organizacyjne. Wymagają również podobnych przedsięwzięć organizacyjnych i zarządczych w fazie ich przygotowania, wdrożenia i utrwalenia. W szczególności, dotyczy to działań zorientowanych na szybką i skuteczną integrację załóg łączących się lub przejmowanych przedsiębiorstw oraz łagodzenie skutków społecznych takich procesów integracyjnych. Należy jednak pamiętać o różnych skutkach jakie dla kadry zarządzającej i pracowników przejmowanych przedsiębiorstw mogą wynikać z przejęć wrogich i przyjaznych!!!

Czym zatem, w świetle powyższej interpretacji pojęć, są przejęcia i fuzje?

Są one:

1.    Jednymi z najbardziej znaczących i powszechnych procesów gospodarczych w skali światowej, wiązanym w ciągu kilkunastu ostatnich lat ze zjawiskiem globalizacji. Występują współcześnie w krajach wysoko-rozwiniętych gospodarczo i krajach rozwijających się w formie cyklicznej (fale przejęć i fuzji - obecnie trwa ich VI fala). Do wyjaśnienia istoty falowania przejęć i fuzji na gruncie teorii ekonomii wykorzystywanych jest wiele znanych teorii m.in.:

• teoria przewagi własnościowej S. Hymera, rozwinięta przez F. Kreinkenbracker’a i J. Dunninga zakładająca, że im większe są przewagi własnościowe przedsiębiorstwa, w tym jego pozycja na rynku międzynarodowym, tym większe są bodźce do internalizacji tych przewag, skutkiem może być przejmowanie zagranicznych przedsiębiorstw lub dokonywaniem z nimi fuzji, w celu dodatkowego zwiększania posiadanych przewag własnościowych nad konkurencyjnymi przedsiębiorstwami,
• teoria przeciwdziałania F. Kreinkenbracker’a zakładająca, że przejęcia i fuzje na rynkach zagranicznych są swoistym efektem naśladownictwa, który polega na tym, że przedsiębiorstwa (oligopolistyczne) podążają na rynki w ramach defensywnej strategii polegającej m.in. także na przeciwdziałaniu się konkurentów i obronie własnej pozycji poprzez przejęcia i fuzje,
• teoria gier R. Auman’a i T. Schelling’a, według której gdy jedno przedsiębiorstwo przejmuje inne lub łączy się z innym przedsiębiorstwem, inne przedsiębiorstwa konkurencyjne bojąc się pozostać w tyle dokonują podobnych transakcji. Pierwsza transakcja podobnie jak uderzenie kuli bilardowej pociąga za sobą następne transakcje.

2.    Przejawami zewnętrznego wzrostu przedsiębiorstw, prowadzącego do ich rozwoju. W tym ujęciu można je traktować jako zewnętrzne strategie rozwojowe, stanowiące wyjątkową siłę, pozwalającą przedsiębiorstwom na „odnowę korporacyjną”, poprzez wprowadzenie zmian gwarantujących poprawę ich pozycji rynkowej szybciej, niż poprzez alternatywny wzrost wewnętrzny. Stwarzają zarazem szanse osiągnięcia korzyści z połączonych aktywów i podzielonych kompetencji w sposób niemożliwy do osiągnięcia poprzez współpracę np. możliwość transferu wiedzy i technologii stanowiącego źródło synergii operacyjnej i finansowej, które prowadzą do wzrostu wartości łączących się lub przejmujących przedsiębiorstw.

3.    Dwiema różnymi formami, a zarazem i technikami integracji przedsiębiorstw, wynikającymi z odmiennych motywów i powodującymi zwykle różnorodne skutki dla uczestników takiej integracji.

4.    Zmianą właścicielską, stanowiącą przykład procesu zmiany złożonej, która jest źródłem (przyczyną) wielu innych, istotnych zmian we wszystkich najważniejszych obszarach przejmowanych lub łączących się przedsiębiorstw. Dotyczy to także obszaru społecznego oraz organizacyjnego, w których pojawiają się liczne problemy społeczne towarzyszące tym zmianom.

Rodzaje, treść i charakter społecznych problemów M&A

Zanim przedstawię rodzaje, treść i charakter społecznych oraz kulturowych problemów przejęć i fuzji spróbujmy odpowiedzieć na następne pytanie:

Kiedy w przedsiębiorstwie występuje problem?

Według prof. Z. Martyniaka problem występuje wtedy, kiedy dotychczasowa wiedza i doświadczenie nie podsuwają podmiotowi działającemu, żadnego gotowego rozwiązania sytuacji w jakiej się znajduje, a stan istniejący nie spełnia jego oczekiwań. Takie ogólne pojmowanie problemów odnoszę także społecznej i kulturowej sfery przejęć i fuzji przedsiębiorstw.

Wyniki wielu badań wskazują, że większość społecznych problemów przejęć i fuzji charakter „uniwersalny”, typowy. Sposobom rozwiązywania tych problemów za pomocą instrumentów z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi coraz częściej nadaje się znaczenie strategiczne. Przejęcia i fuzje bowiem dokonywane są przez ludzi i polegają m.in. na przejmowaniu ludzi oraz ich integrowaniu w ramach nowych układów organizacyjnych.

Dlatego wielu autorów i praktyków zarządzania uznaje je za kluczowe czynniki sukcesu procesów integracyjnych.

Do tych autorów należy także P.F. Drucker, który na łamach, napisanego przez siebie już ponad 20 lat temu artykułu, sformułował pięć zasad powodzenia przejęć przedsiębiorstw, spośród których dwie odnoszą się bezpośrednio do kwestii personalnych. Brzmią one następująco:

• nabywca powinien wnieść „jakąś wartość” do przedsiębiorstwa przejmowanego;
• powinno się przejmować przedsiębiorstwa posiadające „wspólny rdzeń tożsamości”;
• przedsiębiorstwo przejmujące musi szanować biznes przedsiębiorstwa przejmowanego;
• istnieje konieczność obsadzenia, w okresie do roku, kompetentnej kadry kierowniczej na najwyższych stanowiskach zarządzania,
• należy zapewnić menedżerom i pracownikom z przedsiębiorstwa przejmowanego, posiadającym duży potencjał rozwojowy, możliwość zatrudnienia na kluczowych stanowiskach w „nowym przedsiębiorstwie”, w ciągu pierwszego roku od momentu przejęcia.

Inni autorzy ( m.in. Cartwright, Cooper, Krug) podkreślają, że pomijanie zagadnień społecznych i personalnych w procesach przejęć powinno się traktować jako „grzechy „nabywców”, które mogą bezpośrednio przyczynić się do ich porażek.  Spróbujmy zatem odpowiedzieć na kolejne pytanie:

Jakie problemy społeczne generują przejęcia i fuzje, na czym polega ich istota i jakie skutki mogą one wywoływać?

Po pierwsze, zasadniczym problemem przed jakim stają osoby odpowiedzialne za przeprowadzenie przejęcia lub fuzji jest znalezienie skutecznego sposobu ograniczenia negatywnych nastrojów wśród pracowników i menedżerów, objawiających się w postaci niepokojów, obaw i lęków. „Strach przed zmianą właściciela”, który można określić także jako „syndrom obawy najgorszego”, występuje ze szczególnym nasileniem w fazie przygotowania przejęcia lub fuzji. Obawy o zachowanie pracy oraz utrzymanie dotychczasowego statusu zawodowego po zmianie właściciela, towarzyszą wielu menedżerom i pracownikom przejmowanych lub łączących się przedsiębiorstw praktycznie aż do zakończenia procesu integracji. Ich skutkiem jest narastanie stresu, prowadzącego do frustracji, apatii, obniżenia morale, spadek wydajności pracy.

Wyniki wielu badań empirycznych, w tym także i moich własnych w pełni potwierdzają fakt poczucia takiego zagrożenia, wynikającego ze zmiany właściciela, wśród różnych grup zawodowych, szczególnie „narażonych” na zmiany wywołane przez przejęcia lub fuzje.

Zarówno menedżerowie jak i pracownicy zatrudnieni na stanowiskach nie kierowniczych największe obawy wyrażają z powodu zagrożenia utraty pracy, obniżenia wynagrodzenia i związanego z tym pogorszenia sytuacji życiowej, pogorszenia atmosfery oraz stosunków międzyludzkich w przedsiębiorstwie, brak właściwej komunikacji na rzecz zmian i konieczność przeniesienia na inne stanowisko (zmiana miejsca pracy i zamieszkania).

Natomiast do najbardziej pożądanych korzyści związanych ze zmianą właściciela przedsiębiorstwa zaliczyli oni wyższe wynagrodzenie i korzystniejsze rozwiązania motywacyjne, wprowadzenie nowoczesnych technologii i systemów operacyjnych oraz elastycznej organizacji pracy, większe niż dotychczas możliwości rozwoju zawodowego i realizacji kariery, poprawę klimatu i atmosfery pracy.

Natomiast za potencjalne korzyści przejęć i fuzji menedżerowie uznali możliwość osiągania wyższego wynagrodzenia, wysoką satysfakcje z pracy, poprawę atmosfery pracy i stosunków międzyludzkich, a także większe możliwości rozwoju zawodowego.

Warto pokreślić, że w wielu przedsiębiorstwach, ”zarządzanie” nastrojami pracowniczymi ma miejsce dopiero w fazie po przejęciu lub dokonanej fuzji. Wtedy podejmowane są przede wszystkim działania informacyjno-wzmacniające, mające na celu wyjaśnianie konkretnych planów nowych właścicieli i ich zamiarów odnośnie załogi. W tym celu wykorzystuje się wszystkie dostępne w przedsiębiorstwach kanały komunikacji wewnętrznej takie jak wewnętrzną pocztę elektroniczną, biuletyny zakładowe, intranet, spotkania kierownictwa z załogą. Tak późne podejmowanie „interwencji menedżerskiej”, z punktu widzenia przeciwdziałania narastającemu stresowi, jest niekorzystne dla pracowników, a w konsekwencji i dla przedsiębiorstwa.

Z punktu widzenia zarządzania ludźmi w całym procesie przejęcia lub fuzji, stres pracowniczy powinien być pod kontrolą już w pierwszej fazie tego procesu. W tej fazie menedżerowie zmiany powinni kreować mechanizmy wsparcia dla pozostałych menedżerów i pracowników, pozwalające budować system profilaktyki antystresowej. Takie podejście jest bardziej korzystne niż późniejsze zapobieganie kosztownym skutkom stresu.

Powszechnie opracowywane są programy redukcji stresu skoncentrowane na jednostce. W warunkach wprowadzania głębokich zmian, wywoływanych przez przejęcia i fuzje, programy te powinny one zostać przekształcone w oddziaływania organizacyjne, tworzące metody interwencji antystresowej. Takie działania mogą polegać m.in. na optymalizacji treści i zakresu zadań, poszerzaniu odpowiedzialności pracowników oraz ich uczestnictwie w rozwiązywaniu zadań, podnoszeniu kultury organizacyjnej, rozwoju kompetencji zawodowych pracowników i menedżerów oraz prawidłowym ukształtowaniu struktur organizacyjnych.

Po drugie, większość procesów przejęć i fuzji oznacza bolesną dla wielu pracowników i menedżerów redukcję zatrudnienia. Jak pokazują liczne przykłady wynika ona z kilku przyczyn, wśród których za najważniejsze należy uznać zmiany organizacyjne, a także decyzje nowych właścicieli, podyktowane dążeniem do szybkiego obniżenia kosztów działalności poprzez redukcje kosztów osobowych.

Redukcje zatrudnienia i zmiany w jego strukturze stanowią również istotny problem dla kierownictw przejmowanych lub łączących się przedsiębiorstw, które często zmuszone są do znalezienia swoistego „złotego środka” pomiędzy potrzebami przedsiębiorstwa wynikającymi z przyjętej nowej strategii, a koniecznością udzielenia pomocy zwalnianym lub odchodzącym pracownikom (zalecany jest tu cywilizowany outplacement) oraz wsparcia (przede wszystkim psychologicznego) pracownikom pozostającym w przedsiębiorstwie.

Redukcja zatrudnienia prowadzi do powstania napięć społecznych wśród odchodzących pracowników, wywołuje również silne niepokoje o przyszłość wśród tych, którzy pozostają w pracy.

Zatrzymajmy się przez chwilę przy outplacemencie. Przedsiębiorstwa wykorzystujące outplacement mogą zachowywać się „wymagający ojciec”, stawiając wysokie wymagania zwalnianym pracownikom i nie poszukując dla nich pracy lub jak „troskliwa matka”, wtedy kiedy starają się pomóc zwalnianym pracownikom na wiele możliwych sposobów, łącznie z poszukiwaniem dla nich pracy.

Programy outplacementu wykorzystywane w praktyce przejęć i fuzji stanowią kombinację w/w podejść. Skala korzystania z tych form pomocy przez odchodzących pracowników jest zróżnicowana. Przy czym obserwujemy coraz więcej przypadków wskazujących na outplacement jako sposób redukcji zatrudnienia, umożliwiający przy tym osiągnięcie trzech celów: finansowego, polegającego na uzyskaniu znacznych korzyści kosztowych w okresie dłuższym niż jeden rok, społecznego, polegającego na jednoczesnym złagodzeniu bolesnych dla pracowników skutków zwolnień, a zwłaszcza zwolnień grupowych oraz marketingowego, a ściślej PR-owego, polegającego na dążeniu do zachowania pozytywnego wizerunku profesjonalnego pracodawcy.

Pozostając przy problemie społecznych skutków redukcji zatrudnienia wywołanej przez przejęcia i fuzje pragnę na koniec podkreślić, ze wyniki badań wskazują również na pozytywne skutki ograniczania wielkości zatrudnienia dla przejmowanych lub łączących się przedsiębiorstw. Polegają one na wzroście wydajności pracy zespołowej i indywidualnej, osiąganym poprzez efektywne wykorzystanie czasu pracy, wzrost dyscypliny pracy oraz lepszą organizację pracy. W krótkim okresie wzrost efektywności wynika, ze strachu przed utratą pracy (działa tu efekt zastraszenia). Taki mechanizm wzrostu efektywności na dłuższą metę jest w praktyce niemożliwy, ponieważ psychoza strachu, przeradza się w bierne wyczekiwanie („kiedy ja będę następnym zwolnionym?”). To z kolei „przechodzi” w oczekiwanie przez pracowników decyzji pracodawcy o rozwiązaniu umowy o pracę. W konsekwencji może ono powodować ukryty opór i doprowadzić do popsucia budowanych nieraz przez lata „zdrowych” relacji interpersonalnych, na których opiera się kontrakt psychologiczny pomiędzy pracodawcą a pracownikami.

Po trzecie, rzeczywistym problemem społecznym towarzyszącym niektórym przejęciom i fuzjom jest zjawisko cynizmu korporacyjnego w procesie integracji. Polega ono, jeśli faktycznie występuje, na nadmiernym wykorzystywaniu przez kadrę kierowniczą manipulacji, nagradzania ludzi bezkompromisowych, zdolnych za cenę awansu do pozbywania się wielu „niewygodnych” pracowników. Jednocześnie ci sami decydenci deklarują publicznie stosowanie przez siebie zasad sprawiedliwego, podmiotowego traktowaniu podległych im pracowników oraz profesjonalnego rozwiązywania problemów społecznych w przedsiębiorstwie.

Po czwarte, w dłuższym okresie wzrost efektywności pracowników w przejętych lub połączonych przedsiębiorstwach może być osiągany poprzez dobór do pracy pracowników o wysokich kwalifikacjach, rokujących wysoki poziom jakości i wydajności pracy, inwestowanie środków i angażowanie wysiłku organizacyjnego na rzecz rozwoju własnych pracowników. Rozwój ten może być osiągany m.in. poprzez szkolenia, programy doskonalenia i rozwoju, rozbudowę istniejących systemów motywacyjnych, zwłaszcza systemów premiowania stymulujących zaangażowanie na rzecz realizacji zadań wynikających ze zmiany właścicielskiej oraz szerokie wykorzystanie komunikacji wewnętrznej. Jest to duże wyzwanie dla przedsiębiorstwa.

Kulturowe problemy przejęć i fuzji przedsiębiorstw

Pragnę w tym miejscu postawić następne pytanie: Jakie społeczne w tym i kulturowe problemy wywołują międzynarodowe przejęcia i fuzje?

Wydaje się, że najkrótsza z możliwych na to pytanie odpowiedzi brzmi: wywołują one zarówno problemy społeczne „typowe” dla każdego rodzaju przejęć i fuzji oraz specyficzne problemy społeczne charakterystyczne tylko dla tego rodzaju przejęć i fuzji.

Ogólnie rzecz ujmując problemy tego typu wynikają z różnic kulturowych krajów przedsiębiorstwa przejmującego i przejmowanego lub różnic kulturowych łączących się przedsiębiorstw pochodzących z różnych krajów. Z pewnym uproszczeniem można przyjąć, że w przypadku przejęć, po których nowy właściciel głęboko ingeruje w sprawy przejętego przedsiębiorstwa, siła jego wpływu na kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa przejmowanego jest większa w porównaniu z sytuacją, gdy pozostawia on szeroką autonomię przedsiębiorstwu przejętemu. Prawdopodobnie zmiany w dotychczasowej kulturze organizacyjnej tego przedsiębiorstwa będą nieznaczne lub będą przebiegać powoli, ewolucyjnie. Kultura organizacyjna może wywierać znaczący wpływ na rozwiązywanie problemów społecznych, występujących w procesach zmian właścicielskich. Ma ona także kluczowe znaczenie przy wspieraniu zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie.

Na gruncie nauki o zarządzaniu panuje pogląd, że konflikty kulturowe nie wystąpią tylko wtedy, gdy przełożeni i podwładni będą pochodzili z tego samego typu kultur. Ponadto, w międzynarodowym biznesie obowiązuje zasada polegająca na tym, że obcokrajowiec zatrudniony w przedsiębiorstwie zlokalizowanym w danym kraju, będzie przestrzegał miejscowych zwyczajów.

Jak podkreślają D. Schweiger i J. Walsch kluczowym zagadnieniem kulturowym łączących się przedsiębiorstw, rozpatrywanym z punktu widzenia efektywności połączenia, jest nie to jak różne są kultury organizacyjne tych podmiotów, ale to czy utrzymanie tych różnic w długim okresie jest korzystne?

Moim zdaniem, ważne jest również rozpoznanie, na ile funkcje kultury organizacyjnej, a zwłaszcza funkcja integracyjna i funkcja motywacyjna oraz integralnie związane z nią zarządzanie zasobami ludzkimi, wspierają integrację ludzi i zadań w procesie przejęć i fuzji. Istnieje zatem konieczność integracji społecznej i kulturowej pomiędzy przejmowanymi i przejętymi oraz pomiędzy łączącymi się przedsiębiorstwami.

Spróbujmy zatem wskazać kilka istotnych problemów spośród grupy specyficznych społecznych problemów przejęć i fuzji o charakterze międzynarodowym.

Po pierwsze, zjawiskiem charakterystycznym dla międzynarodowych przejęć jest wielowładztwo, polegające na wielokrotnym podporządkowaniu (służbowym i funkjconalnym) menedżerów zarządzających w przejętych przedsiębiorstwach, menedżerom reprezentującym nowego właściciela, usytuowanym na różnych poziomach zarządzania w jego strukturze korporacyjnej. Wielowładztwo skutkuje bardzo silnym ubezwłasnowolnieniem decyzyjnym menedżerów w przejętych podmiotach oraz zmianą dotychczasowej struktury ich czasu pracy. Coraz mniej czasu przeznaczają oni dla swoich pracowników. Częściej natomiast raportują do nowych przełożonych, starając się korzystnie zaprezentować w ich oczach.

Po drugie, międzynarodowe przejęcia i fuzje generują problemy społeczne związane są z asymilacją tzw. expatów czyli przedstawicieli nowych właścicieli, oddelegowanych do pracy w innym kraju. Z reguły dotyczy to stanowisk członków zarządów lub kluczowych stanowisk dyrektorów zarządzających w przejętych przedsiębiorstwach.

Wyniki moich badań przeprowadzonych dla przypomnienia we Wrocławiu, wskazują na następujące przejawy wymienionego problemu:

• trudności we wzajemnym docieraniu się polskich menedżerów i ich zagranicznych „odpowiedników” spowodowane barierą językową, dotyczy to części starszej wiekowo, kadry kierowniczej naszych firm,
• oznaki władczości okazywane przez expatów naszym menedżeromwywołujące poczucie goryczy i bycia ludźmi „drugiej kategorii” w przedsiębiorstwie,
• „zgrzyty” personalne spowodowane różnymi podejściami do standardów pracy, priorytetów biznesowych oraz sposobów działania m.in. do zarządzania projektami przez polskich i zagranicznych menedżerów,
• bezkompromisowe, szybko podejmowane decyzje personalne, prowadzące do zwolnienia niektórych członków zarządów i wymian y kluczowej kadry kierowniczej oraz decyzje biznesowe, wywołujące, omówione wyżej skutki społeczne, bez planowania środków i działań na amortyzowanie kosztów społecznych tych zmian;
• dysonans pomiędzy głoszoną przez zarządzających expatów koniecznością oszczędzania a gigantycznym poziomem generowanych przez nich kosztów w porównaniu z poziomem płac na polskim rynku pracy,
• problemy pozazawodowe, związane ze znalezieniem odpowiedniej szkoły dla dzieci expatów i pracy dla współmałżonków.

Podłoże problemów związanych z asymilacją expatów, jak podkreślają autorzy wielu publikacji poświęconych tym zagadnieniom, znajduje się na gruncie kultur narodowych różnych krajów oraz różnic występujących w obszarach kultur organizacyjnych przejmujących i przejmowanych lub łączących się, w wyniku przeprowadzonej fuzji, przedsiębiorstw.

Po trzecie, nie rozwiązywane problemy expatów w procesach międzynarodowych przejęć i fuzji mogą prowadzić do stresu i szoku kulturowego, a w konsekwencji, poza kosztami osobistymi tych ludzi, do poważnych problemów społecznych dla przedsiębiorstw jako stron tych procesów. Problemy te uniemożliwiają zbudowanie właściwych relacji pomiędzy nowym właścicielem, a kadrą menedżerską przejmowanego przedsiębiorstwa.

Po czwarte, wyniki badań wskazują także na pozytywne skutki oddelegowania przez inwestorów do pracy w przejętych w Polsce przedsiębiorstwach, w Polsce, swoich przedstawicieli. Można tu wskazać transfer dobrych praktyk zarządzania, wprowadzenie nowych standardów pracy, profesjonalnych zachowań, kształtowanie nastawienia biznesowego i chęci uczenia się, pokonywanie bariery mentalnej, ograniczającej u wielu menedżerów i pracowników skłonność do zmian i hamującą ich mobilność. Należy także zwrócić uwagę na konieczność szybkiego opanowania przez polskich menedżerów języka kraju expatów, przynajmniej na poziomie gwarantującym sprawną komunikację.

Zagrożenia i szanse dla podstawowych grup społeczno-zawodowych

w przedsiębiorstwie w procesach przejęć i fuzji

Zagrożenia dotyczą niebezpieczeństwa utraty pracy, stanowiska, obniżenia wynagrodzenia, ograniczenia przywilejów pozapłacowych, utraty autonomii, autorytetu, zmniejszenia możliwości rozwoju zawodowego, konieczności zmiany kwalifikacji, konieczności zmiany miejsca pracy także w sensie przeniesienia się do innej miejscowości czy innego kraju, pogorszenia warunków pracy i stosunków międzyludzkich itp. Źródła i natężenie tego typu zagrożeń są zróżnicowane w poszczególnych grupach zawodowych i w poszczególnych fazach tych procesów. Istotne znaczenie w zakresie neutralizowania lub minimalizowania tego typu obaw i niepokojów odegrać może odpowiednia komunikacja oraz „cywilizowany” outplacement, o ile jest on konieczny, za które odpowiedzialny jest zarówno lider zmian jak i cały komitet zarządzający procesem fuzji lub przejęcia.

Przejęcia i fuzje to także szanse dla pracowników i kadry kierowniczej łączących się, a zwłaszcza przejmowanych przedsiębiorstw oznaczające lepsze perspektywy rozwoju kariery zawodowej, szanse na szybszy awans, korzystniejszy system motywacyjny, stawiająca wyzwanie, ciekawa praca, dostęp do nowoczesnej technologii i oprogramowania, korzystniejsza organizacja pracy, możliwość uzyskania doświadczeń zawodowych w skali międzynarodowej itp. Jednak wyniki badań i obserwacje procesów przejęć i fuzji jednoznacznie wskazują na zdecydowaną przewagę poczucia zagrożeń nad szansami, wśród pracowników i menedżerów uczestniczących w tych procesach. Musimy także pamiętać, że skala potencjalnych lub rzeczywistych zagrożeń wynika również z charakteru przejęcia - czy ono jest przyjazne czy wrogie oraz z konkretnych zamiarów przedsiębiorstwa przejmującego wobec przejmowanego.

Należy w tym miejscu wyodrębnić trzy obszary szans i zagrożeń: pierwszy z nich obejmuje pracowników i menedżerów przedsiębiorstwa przejmowanego, drugi-przedsiębiorstwa przejmującego, a trzeci przedsiębiorstw uczestniczących w fuzji.

Badania wskazują, że spośród trzech wymienionych obszarów zmiany dotykają najmniejszą ilość osób (przede wszystkim menedżerowie) w przedsiębiorstwie przejmującym inne przedsiębiorstwo. Związane są one z oddelegowaniem menedżerów, rzadziej specjalistów „branżowych” z przedsiębiorstwa przejmującego do pracy w zarządzie lub na wybranych stanowiskach kierowniczych wyższego i średniego szczebla przedsiębiorstwa przejmowanego.

Najbardziej narażeni na różnego typu zagrożenia (wysokie ryzyko zmian) są menedżerowie i pracownicy przedsiębiorstwa przejmowanego.

Dlatego tak ważną rolę odgrywa lider zmiany. Jego niewłaściwe podejście zmian oraz podejście komitetu zarządzającego transformacją właścicielską, do problemów społecznych i organizacyjnych w procesie fuzji lub przejęcia, może doprowadzić do powstania bariery psychospołecznej i wielu negatywnych skutków, obniżających efektywność tego procesu. W skrajnych przypadkach mogą one nawet uniemożliwić tak pożądaną, w procesie zmiany właścicielskiej integrację społeczną.

Do najgroźniejszych tego typu skutków należy zaliczyć:

• indywidualny i grupowy opór przeciw zmianom;
• spadek wydajności spowodowany wysokim poziomem stresu;
• wydłużający się czas realizacji poszczególnych przedsięwzięć i zadań, określonych w harmonogramach wykonawczych do planu przejęcia lub
• planu fuzji, powiększający koszty integracji;
• wszystkie pozostałe negatywne społeczne skutki, charakterystyczne dla procesów zmian złożonych.
• 
  

Sposoby rozwiązywania społecznych problemów przejęć i fuzji

Pragnę zatem postawić następne pytanie:

W jaki sposób powinny być rozwiązywane społeczne problemy występujące w procesach przejęć i fuzji przedsiębiorstw?

Za rozpoznanie i rozwiązywanie społecznych problemów, występujących w procesach przejęć i fuzji przedsiębiorstw, odpowiedzialni są menedżerowie wszystkich szczebli zarządzania, w zależności od skali i rangi danego problemu. Szczególna odpowiedzialność spoczywa w tym zakresie na przedstawicielach najwyższego kierownictwa, wypełniających funkcje menedżerów przejęcia lub fuzji oraz funkcję lidera zmian.

Powinny oni brać pod uwagę wszystkie istotne czynniki związane ze strategią, strukturą, zasobami ludzkimi, kulturą organizacyjną oraz procesem zarządzania przedsiębiorstwem.

Ważna jest tu skuteczność procesów decyzyjnych składających się na proces zarządzania zmianami w całym procesie integracyjnym oraz odpowiednie przygotowanie ludzi do zmian, zwłaszcza w fazie samej transformacji.

Jak podkreśla J. Birkinshaw, inwestor łącząc przedsiębiorstwa może koncentrować uwagę na integracji zadań, integracji ludzi lub integracji zadań i ludzi. Wybór odpowiedniej orientacji integracyjnej powinien być związany z celami przedsiębiorstwa i możliwościami realizacji tych celów. Musi również uwzględniać koszt i ryzyko takiego wyboru. Koncentracja tylko na zadaniach, przy pominięciu problemów społeczno-kulturowych, może spowodować zablokowanie całego procesu integracji ze względu na opór pracowników i menedżerów. W konsekwencji zamiast oczekiwanych korzyści, wystąpią straty. Orientacja tylko na ludzi, przy zaniedbywaniu zadań, też nie doprowadzi do osiągnięcia zakładanych efektów synergicznych. Zatem racjonalne wydaje się połączenie obu tych podejść tj. integracji zadań i ludzi. Możliwe są tu oczywiście inne kombinacje czy rozwiązania pośrednie, zakładające silniejsze promowanie jednej lub drugiej orientacji integracyjnej.

Podstawę jednoczesnej integracji ludzi i zadań mogą stanowić rotacje pracowników między różnymi jednostkami organizacyjnymi, wspólne szkolenia i spotkania integracyjne, tworzenie wspólnych grup projektowych, włączanie pracowników w proces tworzenia efektów synergicznych, bieżące spotkania przedstawicieli obu przedsiębiorstw w celu wypracowywania rozwiązań problemów operacyjnych.

Bardzo istotne jest rozpoznanie kontekstu sytuacyjnego fuzji lub przejęcia oraz najważniejszych rzeczywistych i potencjalnych problemów, występujących po stronie wszystkich uczestników tego procesu. Takie podejście zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia zarówno korzyści synergicznych jak i zadowolenia pracowników oraz menedżerów. Ważne znaczenie ma tu dokładne rozpoznanie różnorodnych skutków zmian wywoływanych przez fuzje lub przejęcie wśród różnych grup pracowników i przedstawicieli kadry kierowniczej na wszystkich poziomach hierarchicznych. Postuluje się nawet odnoszenie tych skutków do poszczególnych, kluczowych pracowników i menedżerów przedsiębiorstwa przejmowanego (wchłanianego).

Oczywiście efektywność (powodzenie) fuzji lub przejęcia powinno się oceniać przez pryzmat stopnia realizacji założonych celów, które z punktu widzenia właścicieli jak i samego przedsiębiorstwa mają charakter finansowy i strategiczny. Integracja ludzi oraz kultur łączących się przedsiębiorstw nie może być celem samym w sobie.

Właściwe rozpoznanie i skuteczne rozwiązywanie problemów społecznych i organizacyjnych, na wszystkich etapach procesów przejęcia lub fuzji, w dużej mierze umożliwiają osiągnięcie wyżej wymienionych celów.

Menedżerowie projektujący i realizujący procesy połączeniowe powinni dokonywać racjonalnych wyborów, opartych na efektywnych kombinacjach dostępnych czynników kapitałowych, personalnych, organizacyjnych i technicznych. Wynikiem takich wyborów może być „nowy ład organizacyjny”. Stanowi on rdzeń zmiany właścicielskiej, dokonanej na drodze przejęcia lub fuzji, który odpowiada samej zmianie, w „klasycznym modelu” zmiany E. Scheina, K.Lewina“. Nowy ład organizacyjny” kształtowany jest przez kierunki (wizję) dalszego rozwoju, misję, kulturę organizacyjną, kontrakt psychologiczny, kluczowe kompetencje oraz „społeczną architekturę biznesu”, pojmowaną jako nowy wzorzec społecznego systemu przedsiębiorstwa i systemu pracy. Obejmuje on formalne i nieformalne struktury wewnątrz-organizacyjne i pozwala, po dokonanej transformacji właścicielskiej, orientować ludzi w przedsiębiorstwie na przyszłości.

Odnowienie i rewitalizacja umożliwia pokonanie „cynizmu korporacyjnego” i depresji, charakterystycznych dla okresu wprowadzania zmian. Prowadzi do przekształcenia świadomości pracowników i menedżerów (wsparcie emocjonalne i psychiczne), a w konsekwencji przyczynia się do odnowienia kapitału społecznego przedsiębiorstwa.

Spróbujmy, na krótko, bliżej przyjrzeć się zadaniom w obszarze społecznym i organizacyjnym, realizowanym w trzech podstawowych fazach procesów przejęcia lub fuzji.

W fazie przygotowawczej przejęć lub fuzji podstawowe zadania można sprowadzić do ustalenia następujących celów ogólnych i cząstkowych:

• przyjęcia kryteriów wyboru partnerów;
• wybór menedżera odpowiedzialnego za proces przejęcia lub fuzji;
• wykreowania wizji nowego, powstałego po połączeniu, podmiotu w wymiarach strukturalnych i personalnych;
• określenia metod psychologicznego przygotowania do procesu integracyjnego kadry menedżerskiej i pracowników łączących się przedsiębiorstw.

Należy w tym miejscu zaznaczyć, że w powyższym całościowym ujęciu ta faza odpowiada zarówno na pytanie „czy przejmować lub łączyć się”?, jak i na pytanie „jak to zrobić”?. Rozpatrywanie zagadnień społecznych i organizacyjnych tych przedsięwzięć, związane jest z próbą znalezienia odpowiedzi na drugie z wyżej postawionych pytań.

Co oznaczają niektóre z wymienionych zadań?

Istotne znaczenie należy przypisać decyzjom odnośnie ustalenia podstawowego celu połączenia. W praktyce, poparte są one analizą opłacalności finansowej projektowanego przedsięwzięcia, dokonywaną przez zespół negocjacyjny. Coraz częściej postuluje się by taka analiza opłacalności finansowej była poszerzana o elementy organizacyjne i elementy kultury organizacyjnej, a zwłaszcza o analizę systemów wartości obowiązujących we wszystkich przedsiębiorstwach przygotowujących się do procesu integracyjnego. Analiza opłacalności projektowanego przedsięwzięcia daje lepszą gwarancję zmniejszenia ryzyka towarzyszącego immanentnie całemu projektowi.

Przykłady niektórych przedsiębiorstw, wskazują na praktykę opracowywania, przez zespół do spraw fuzji i przejęć, przed dokonaniem przejęcia, księgi standardów zawierającej opis najważniejszych ujednoliconych zachowań, procesów, działań itp., występujących we wszystkich kluczowych obszarach przedsiębiorstwa Przedstawiciele tego zespołu, powoływanego okazjonalnie lub stanowiącego stałą komórkę organizacyjną przedsiębiorstwa, powinni posiadać odpowiednią wiedzę, doświadczenie oraz autorytet wśród menedżerów średniego szczebla.

Trafnie dobrane kryteria wyboru partnera (partnerów) projektowanej fuzji czy przejęcia umożliwiają optymalizację procesu takiego wyboru. Przy czym należy uwzględniać tu zarówno kryteria ogólne, związane z analizą cech przyszłych partnerów pod kątem ich dopasowania do przyjętych celów planowanej integracji, jak i kryteria szczegółowe, umożliwiające dokonanie wyboru optymalnego kandydata spośród tych, którzy spełniają kryteria ogólne.

Jako kryteria szczegółowe brane są także pod uwagę takie miękkie elementy jak: stopień zgodności kultur organizacyjnych, stosowane metody zarządzania zasobami ludzkimi, potencjał kadrowy potencjalnych partnerów.

Wybór kandydata do połączenia najczęściej sprowadza się do dwustopniowego postępowania selekcyjnego (procedura selekcyjna). Najpierw analizuje się możliwie szeroki zestaw potencjalnych przedsiębiorstw – partnerów do połączenia, a następnie sporządza tzw. krótką listę kandydatów. Każde z przedsiębiorstw - kandydatów z tej listy jest poddawane badaniu oceniającego jego zdolność do generowania dochodu, a jego kierownictwo objęte jest analizą kompetencji menedżerskich (audyt menedżerski). To postępowanie badawcze w stosunku do kandydatów z krótkiej listy przyjmuje także formę dwustopniowego postępowania analitycznego (analiza due diligence). Obejmuje ono analizę wstępną (tzw. preliminary due diligence), pozwalającą dokonanie wstępnej selekcji oraz analizę właściwą, tzw. audyt inwestycyjny (due diligence), stanowiącą podstawę ostatecznego wyboru kandydata do połączenia.

Wizja przyszłego podmiotu powinna obejmować przede wszystkim zmiany w jego dotychczasowych strukturach, prowadzące do utworzenia przyszłej struktury organizacyjnej, powiązania pomiędzy łączącymi się przedsiębiorstwami w ramach tej stopień integracji oraz układ docelowy, do którego powinni dążyć uczestnicy projektowanego połączenia.

Podstawowym zadaniem psychologicznego przygotowania do połączenia jest podjęcie wysiłków na rzecz rozpoznania oczekiwań, poglądów i nastawienia do planowanej integracji przyszłego partnera.

Pomocne w tym zakresie może być uwzględnienie różnych typów mentalności, a w szczególności mentalności nabywcy („zwycięzca bierze wszystko”), mentalności sprzedawcy (kompleks ofiary, pokonanego) oraz mentalności partnerskiej (zaufanie, elastyczność, nastawienie na współpracę i współdziałanie). Sądzę, że ten trzeci typ mentalności jest najbardziej pożądany z punktu widzenia efektywności zarządzania zmianami, jakie wiążą się z przygotowywanym połączeniem i jednocześnie najrzadziej występuje samoistnie w praktyce. Dlatego psychologiczne przygotowanie do połączenia, powinno koncentrować się na wygenerowaniu mentalności partnerskiej poprzez wzajemne uświadomienie partnerom różnicy ich poglądów i odmiennego nastawienia do projektu. Dzięki temu stanie się możliwe przynajmniej efektywne rozwiązywanie problemów i konfliktów personalnych, jakie w praktyce są nie do uniknięcia w procesie łączenia przedsiębiorstw.

W fazie łączenia się przedsiębiorstw możliwych jest kilka podejść do sposobu wprowadzania zmian (J. Brilman):

1. pozostawienie wszystkim jednostkom organizacyjnym możliwości funkcjonowania w nieograniczonym czasie, na dotychczasowych zasadach;
2. utrzymanie dotychczasowych sposobów funkcjonowania tylko w odniesieniu do klientów i personelu, a wprowadzanie zmian tylko tam, gdzie dotyczyć będą one tych grup społecznych w minimalnym zakresie;
3. wdrożenie w nowo powstałym przedsiębiorstwie sposobów działania przeniesionych ze spółki macierzystej;
4. dokonanie wyboru najbardziej efektywnego rozwiązania spośród możliwych, dostępnych rozwiązań;
5. znalezienie trzeciego, alternatywnego rozwiązania w stosunku do dwóch poprzednich.

jak pokazuje praktyka, najważniejsza rola przypada liderowi zmian, wyłonionemu z grona najwyższego kierownictwa nowego podmiotu.

Najważniejsze zadania lidera zmian, w tym przedziale czasowym procesu przejęć i fuzji polegają na:

• ustaleniu wspólnych celów dla pracowników łączących się przedsiębiorstw: wykreowanie wizji nowo powstającego przedsiębiorstwa;
• wskazanie przyszłości menedżerom i pracownikom oraz możliwości realizacji przez nich karier zawodowych w tym nowym przedsiębiorstwie;
• wyznaczeniu reguł i priorytetów integracji: określenie oczekiwanych, pożądanych z punktu widzenia celów integracji, typów zachowań, sposobów nastawienia do pracy i zadań, jakie stawiane będą poszczególnym pracownikom, kierownikom i zespołom w okresie transformacji;
• przeprowadzeniu doboru menedżerów wyższego szczebla dla nowego przedsiębiorstwa – utworzenie komitetu (komisji) do spraw integracji, obejmującego przedstawicieli kierownictwa i załogi bezpośrednio podległych liderowi zmiany;
• utworzeniu zespołu zarządzającego całym procesem integracji (komitet sterujący transformacją), grupującego przedstawicieli kierownictwa, charakteryzujących się wysokim poziomem wiedzy merytorycznej, zdolnościami i umiejętnościami interpersonalnymi oraz reprezentującymi style zarządzania, postawy i zachowania „kompatybilne” z celami integracji. Pożądane jest również utworzenie zespołów problemowych odpowiedzialnych za realizację zadań cząstkowych, tworzących płaszczyzny współpracy pracowników z łączących się przedsiębiorstw i budujących klimat zaufania i przełamywania wzajemnej nieufności;
• zbudowaniu odpowiedniego systemu motywacji, umożliwiającego zminimalizowanie poczucia zagrożenia i obaw pracowników przed zmianami wynikającymi z planowanego połączenia oraz zyskanie ich poparcia i zaangażowania na rzecz tych zmian. Taki system motywacyjn ma na celu niwelowanie dysonansów wynikających z odmienności kultur organizacyjnych łączących się podmiotów poprzez zachęty do przykładu osobistego menedżerów, empatii, efektywnej komunikacji polegającej na wyjaśnianiu, informowaniu, wspieraniu, zachęcaniu do uczestnictwa w zmianach, inspirowaniu, wzmacnianiu, wskazywaniu możliwości. Powinien on zarazem zapoczątkować trudny i złożony proces tworzenia nowej, wspólnej kultury organizacyjnej – „razem czy osobno?”

Model procedury przygotowania programu przejęcia/fuzji

Faza po połączeniu się przedsiębiorstw, ostatnia z faz wyodrębniona w procesie przejęć lub fuzji, obejmująca okres funkcjonowania nowego podmiotu, obfituje również w wiele problemów i zadań o charakterze społecznym, jakie musi rozwiązać zespół zarządzający zmianami po dokonaniu połączenia, aby doprowadzić do rzeczywistej integracji. Te problemy i zadania wynikają z konieczności dotarcia się nowo zbudowanej struktury organizacyjnej, rozwoju standardów i norm tworzących zręby nowej kultury organizacyjnej, procesów adaptacji kadry menedżerskiej i pracowników do nowych warunków pracy. Zadaniem zespołu zarządzającego zmianami w tym czasie jest skuteczny monitoring i ocena wykonywanych zadań, utrzymanie odpowiedniego poziomu komunikacji, a zadaniem lidera zmian - kontynuacja psychologicznego wsparcia, budowanie zaufania i zaangażowania pracowników i pozostałych menedżerów oraz wypracowanie wzorców zachowań i postaw, jakich się od nich oczekuje.

Narzędziem wspierającym zarządzanie zmianami generowanymi w poszczególnych fazach łączenia się przedsiębiorstw są programy monitorowania procesu integracyjnego. W ramach tych programów można wykorzystać wiele różnych źródeł i technik pozyskiwania informacji: poufne rozmowy z pracownikami, bezpośrednie rozmowy przełożonych z podwładnymi, badania ankietowe, wywiady skategoryzowane badające opinie pracowników pozostających w przedsiębiorstwie i pracowników odchodzących

z pracy oraz wywiady badające opinie klientów. Uzyskane informacje dają szansę szybkiej identyfikacji potencjalnych problemów, ognisk zapalnych i konfliktów oraz stwarzają możliwość odpowiednio wczesnej reakcji.

Na zakończenie pragnę przedstawić wnioski i kilka zaleceń metodycznych dla praktyków odpowiedzialnych za skuteczne przeprowadzenie zmian właścicielskich przedsiębiorstw na drodze przejęć i fuzji.

Zakończenie – wnioski i postulaty dla praktyki zarządzania

    Wyniki wielu badań przejęć i fuzji (w tym i moich własnych) prowadzą do następujących wniosków:

1. Wzrasta (na szczęście) wśród kadr kierowniczych przedsiębiorstw, reprezentujących najwyższy szczebel zarządzania, świadomość wysokiej rangi problematyki społecznej, kulturowej (także organizacyjnej), w procesach przejęć i fuzji.
2. Coraz powszechniej wykorzystywane są we wszystkich fazach tych procesów różne narzędzia z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, dla skutecznej integracji ludzi i zadań. Często w tym celu wykorzystuje się także elementy kultury organizacyjnej.
3. Występuje duże bogactwo podejść różnych właścicieli do społecznych i kulturowych problemów przejęć i fuzji. Dotyczy to zarówno różnych właścicieli w przypadkach jednokrotne przejęć różnych przedsiębiorstw, różnych właścicieli tego samego przedsiębiorstwa w przypadkach wielokrotnych przejęć tego samego przedsiębiorstwa, a nawet różnych przedstawicieli zarządzających przedsiębiorstwem w imieniu tego samego właściciela. Wynika to przede wszystkim z charakteru przejęcia lub fuzji, strategii biznesowych nowych właścicieli oraz ich doświadczeń uzyskanych w trakcie wcześniej przeprowadzonych zmian właścicielskich.
4. W badanych przez mnie Spółkach zlokalizowanych we Wrocławiu występuje daleko posunięta standaryzacja narzędzi i systemów operacyjnych w obszarach: motywowania, komunikacji wewnętrznej, szkoleń, okresowych ocen pracowników i kadry kierowniczej, dokonywana już pod wpływem ich nowych właścicieli. Jednak przygotowanie oraz przeprowadzanie przejęć lub fuzji w sferze społecznej i organizacyjnej zawiera pewne luki metodyczne.

Co zatem można radzić praktykom w tym zakresie?

Odpowiedź na to pytanie stanowi ostatni punkt mojego wykładu.

Powinni oni, moim zdaniem:

1. Głęboko analizować przyczyny oraz źródła społecznych kulturowych (i organizacyjnych) problemów przejęć i fuzji oraz starannie dobierać, pod kątem celów integrujących się przedsiębiorstw oraz skutków społecznych, dla zatrudnionych w tych przedsiębiorstwach pracowników i menedżerów, metody i narzędzia służące do rozwiązywania tych problemów.
2. Właściwie dopasowywać narzędzia stosowane w sferze motywowania, szkoleń, komunikacji wewnętrznej do specyfiki i potencjału integracyjnego przejmowanych lub łączących się przedsiębiorstw, motywów i charakteru przejęcia lub fuzji oraz potrzeb zarządzania zmianami w każdej fazie zmiany właścicielskiej.
3. Brać pod uwagę kontekst kulturowy przejmowanych lub łączących się przedsiębiorstw w zakresie norm wartości i artefaktów. Potwierdza to praktyka wielu dotychczasowych przejęć i fuzji o charakterze międzynarodowym. Chodzi tutaj także o ostrożne, zrównoważone oraz odpowiedzialne podejście do transformacji kultur organizacyjnych przedsiębiorstwa przejmowanego lub przedsiębiorstwa powstałego w wyniku fuzji, takie podejście które szanuje dotychczasowe wartości i inne elementy kulturowe tych przedsiębiorstw.
4. Podejmować wspólne działania z menedżerami i specjalistami partnera fuzji lub podmiotu przejmującego na etapie przygotowania zmiany właścicielskiej (np. wspólne projekty, rotacje pracowników, wymiany doświadczeń, wspólne zespoły projektowe). Zwiększa to prawdopodobieństwo silniejszej i szybszej integracji ludzi. W konsekwencji stwarza szansę na szybszą i bardziej skuteczną realizację postawionych celów przejęcia lub fuzji.
5. Inicjować we właściwym czasie skuteczne i właściwie przygotowane działania, zorientowane na zminimalizowanie oporów średniej klasy zarządzającej przeciw zmianie właścicielskiej. Stanowi to klucz do sukcesu przy wprowadzaniu każdej głębszej zmiany w przedsiębiorstwie.
6. Zachować konsekwencję w działaniach w obszarze zarządzania kapitałem społecznym, koncentrację na interesach integrujących się przedsiębiorstw ale połączoną z podmiotowym, przyjaznym podejściem do ludzi oraz profesjonalnym rozwiązywaniem problemów społecznych i kulturowych, nieodłącznie towarzyszących zmianom właścicielskim. Takiemu podejściu mogą sprzyjać zasady absolutyzmu psychologicznie oświeconemu, którymi winni kierować się przełożeni, zwłaszcza w trudnym dla podwładnych okresie wprowadzania bolesnych dla nich zmian.
7. Dawać przykład osobisty, podejmować walkę z „cynizmem korporacyjnym”, uruchamiać interwencje anty-stresowe, a także na co dzień stosować zasady etyki we wszystkich działaniach podejmowanych w trakcie procesów przejęć lub fuzji.

I to była ostatnia moja rekomendacja skierowana do praktyków zarządzania, która jednocześnie kończy mój wykład.