Zarządzanie strategiczne: Powrót do koncepcji systemowych

Zagadnienia wstępne 

Holistyczne podejście, konieczność badania wszechzwiązków rzeczy oraz przyjęcie leibnitzowskiej relacyjnej koncepcji opisu i istoty świata, zaowocowało rewolucyjnymi odkryciami przede wszystkim w fizyce (teoria cechowania dotycząca cząstek elementarnych, teoria strun itp.). Rewolucyjne odkrycia helisy DNA czy kwazarów powstały przede wszystkim w naukach - hybrydach: w biochemii i w astrofizyce, czyli w dyscyplinach powstałych na kanwie holistycznej wizji świata.

Czy w naukach społecznych, w tym w naukach organizacji i zarządzania podejście systemowe doprowadziło do istotnych zmian, rewolucyjnych odkryć? Na pewno nie! Przede wszystkim nauki organizacji i zarządzania, niejako od swojego zarania, miały już w znacznym stopniu charakter systemowy poprzez takie swoje podstawowe kategorie jak struktura, czy synergia. Natomiast tzw. nurt systemowy w naukach organizacji i zarządzania, wykreowany w latach sześćdziesiątych, z pewnością w sensie treści nie wniósł nic istotnego. Udane początkowo metodologiczne próby opisu struktury i funkcjonowania organizacji w ramach tzw. analizy systemowej, przekształcały się stopniowo w przeformalizowane ujęcia, które trudno było przełożyć na język praktyki. Ostatecznie pod koniec lat siedemdziesiątych wygasło zainteresowanie nurtem systemowym.

Po latach, w ostatniej dekadzie XX wieku, ponownie zainteresowano się podejściem systemowym w teorii i praktyce organizacji i zarządzania. Sprawiła to niewątpliwie publikacja P.M.Senge’a – „Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się” oraz różne metodologiczne ujęcia potężnego nurtu zarządzania strategicznego. P.M. Senge udowodnił wielką użyteczność badania dynamiki systemów społecznych poprzez identyfikację różnego typu sprzężeń zwrotnych i opóźnień. Wyprowadzając wiele różnorodnych zasad, które nazwał prawami piątej dyscypliny pokazał, że swoista analiza systemowa może prowadzić do wielu zaskakujących wniosków obalających mity i standardy organizacyjne. Już we wstępie do dzieła zwraca się w niej uwagę na podstawowy kanon podejścia systemowego, obalający redukcjonistyczno-izolacjonalistyczne podejście, a mianowicie, że "...rzeczy skomplikowane należy badać w ich skomplikowaniu”.

Aktualny poziom rozwoju techniki komputerowej początku XXI wieku, umożliwia już realizację nierealnych, wyidealizowanych rozwiązań paradygmatu systemowego z lat siedemdziesiątych XX wieku. Koncentrując się na tzw. kluczowych czynnikach sukcesu (kluczowych kompetencjach, itp.), a jest to jeden z podstawowych kanonów zarządzania strategicznego, zapominamy, że „ diabeł tkwi w szczegółach”. W praktyce okazuje się często, że imitowanie przez jedne przedsiębiorstwa koncentrowania się na kluczowych czynnikach sukcesu, zidentyfikowanych w drodze badań empirycznych w innych przedsiębiorstwach, wcale nie gwarantuje sukcesu tym pierwszym.

Wniosek stąd płynie następujący :

• albo lista tych czynników jest tak zmienna w czasie, że dominujący jest kontekst sytuacyjny, nie nadający się do uogólnień,
• albo lista czynników jest in statu nascendi niekompletna, a szczegóły, które świadomie lub nieświadomie pominięto, są wspomnianym wyżej przysłowiowym kluczowym „diabłem”.

Poza tym w wydaniu metodycznym zarządzania strategicznego, dominującymi ujęciami stają się modele macierzowe, przy pomocy których ich autorzy starają się całościowo i kompleksowo, a więc systemowo, identyfikować i rozwiązywać określone problemy. Te ostatnie będą przedmiotem dalszych rozważań. Podstawową kategorią ujęcia systemowego jest oczywiście sam system, definiowany jako zbiór celowo wyodrębnionych elementów, na którym określono relacje o pewnych właściwościach lub, że jest to zbiór elementów ( rzeczywistych, pojęciowych) w interakcji.

W rozwiniętych określeniach istotę ujęcia systemowego definiuje się przez :

1. Identyfikowanie, analizowanie i ewentualnie projektowanie obiektów z uwzględnieniem wszechzwiązków pomiędzy elementami będącymi ich częściami składowymi oraz pomiędzy ich elementami a elementami otoczenia; widzenie wielokierunkowych wzajemnych relacji przede wszystkim w kategoriach procesów zmian.
2. Całościowe postrzeganie obiektu (badań, projektowania), identyfikowanie innej, całościowej jakości, różnej od jakości, jaką daje proste złożenie (dodanie) części.
3. Przyjęcie, że inna całościowa jakość wynika przede wszystkim ze związków pomiędzy wyodrębnionymi elementami. Elementy te zaś mają cechy indywidualne nie w kategoriach absolutnych, ale względnych, wynikających (ukształtowanych) z relacji między nimi.
4. Na każdym obiekcie (fragmencie rzeczywistości) można opisać n - systemów. Ich wyodrębnienie ma charakter w znacznym stopniu subiektywny, zależny od badacza. Dotyczy to zarówno elementów i związków między nimi, a także związków pomiędzy elementami a otoczeniem. Te ostatnie sprawiają, że graniczne elementy mają charakter wirtualny, czyniąc nieostre odróżnienie od otoczenia. Stąd kategoria systemu względnie odosobnionego.

Konsekwencją ujęć systemowych jest uświadomienie sobie, że

• Suboptymalizacja (optymalizacja lokalna) w systemie może nie tylko nie polepszać funkcjonowania całości, ale może również w niektórych wypadkach pogarszać funkcjonowanie całości.
• Istnienie związków bezpośrednich i pośrednich wyklucza istnienie wyłącznie korelacji lokalnych. Tak jak w fizyce kwantowej, zjawiska pozornie odległe w czasie i w przestrzeni, są ze sobą skorelowane.
• Rodzaj i siła związków pomiędzy elementami decydują o wzmocnieniu lub osłabianiu wzajemnych oddziaływań. W efekcie może się zdarzyć, że pozornie istotny czynnik (element), utraci swoją moc lub przeciwnie, niewielki pierwotny impuls (odchylenie), powoduje lawinowe narastanie zjawiska. Pozornie nieistotny czynnik (element), decyduje o istotnej zmianie w strukturze (tak jak zakłada teoria chaosu).

Metodologia systemowa

Ujęcie systemowe zakłada istnienie, a więc konieczność badania wszechzwiązków rzeczy. We wstępie książki P.M.Senge’a zawarta jest podstawa metodologii systemowej. Wręcz banalna, wspomniana już koncepcja podejścia systemowego głosi, że rzeczy skomplikowane należy badać w ich skomplikowaniu. Choć banalna, jest ona w istocie rewolucyjną koncepcją w stosunku do klasycznego podejścia redukcjonistyczno - izolacyjnego. Podstawowym narzędziem badawczym w ujęciach systemowych jest model. Chociaż w klasycznych ujęciach model też stanowi ważne narzędzie badawcze, jednak w ujęciach systemowych wysiłek badacza koncentruje się nie na wyizolowanych, cząstkowych zjawiskach, ale na ujmowaniu w modelach wielu czynników i wielu relacji, wszechstronnie charakteryzujących modelowane zjawiska. A.K. Koźmiński pisząc o systemowych modelach organizacji zwrócił przy tym uwagę na bardzo istotne osobliwości metodologii systemowej związanej z modelami. Pierwszą z nich jest oparcie się na dość abstrakcyjnej podstawie, jaką stanowi ogólna teoria systemów. Drugą osobliwością jest to, że modele tworzy się nie po to, aby poznać rzeczywistość, lecz po to, aby ją kształtować. Jest to bardzo ważne stwierdzenie, odróżniające zarządzanie jako naukę od innych nauk w ogóle, a w tym od innych nauk społecznych.

Spektrum potencjalnych modeli obejmuje modele matematyczne, werbalne (głównie scenariuszowe modele organizacji) i hybrydowe. Służą one przede wszystkim symulowaniu skutków projektowanych decyzji. Konsekwencją zaś interdyscyplinarności podejść, są zewnętrzne źródła inspiracji i generowanie przez analogię pomysłów zaczerpniętych z dorobku innych nauk. Na przykład nauki organizacji i zarządzania chętnie posługują się metaforycznymi analogiami z biologii, jako nauki o organizmach żywych i z fizyki (np. w koncepcji organizacji wirtualnej, wykorzystania teorii chaosu w zarządzaniu). Teoria efektów synergicznych organizacji wzbudza zainteresowanie fizyków zajmujących się teoriami relacyjnymi mikro świata. Lee Smolin, genialny współczesny fizyk amerykański, pisząc o nowym stylu uprawiania matematyki i modelowaniu w fizyce stwierdza, że jest nieciągły, dyskretny i operuje językiem - „włączony”, „wyłączony”. Jest to język informacji, a nie substancji . Zdumiewające jest to, jak język mechaniki kwantowej, operujący głównie czasownikami, koncentrujący się na tym co robimy ?, co obserwujemy ? - jest bliski symulacyjnym modelom informacyjno-decyzyjnym w zarządzaniu. Sprawdzają się więc założenia L. von Bertalanffy’ego, że istnieją ogólne prawa właściwe wszystkim systemom bez względu na naturę elementów, które je tworzą, zachodzące między nimi relacje i wzajemne oddziaływania. Dzięki temu możliwe staje się stosowanie podobnych modeli i odkrytych praw systemowych w fizyce, biologii, psychologii, socjologii, ekonomii itd. i przenoszenie ich z jednej dziedziny do drugiej. Założenia te w decydującym stopniu określiły charakter podejścia systemowego.

To co uniwersalne, czyli modele, procesy badawcze wspólne dla wszystkich systemów, stara się zidentyfikować ogólna teoria systemów (albo inaczej teoria systemów ogólnych).

Tworzy ona swoiste archetypy dla wszelkich ujęć systemowych. Uniwersalne np. w procesie badawczym są więc trzy pytania G.M.Weinberga, zwane „trójcą systemową” :

• dlaczego widzę to co widzę ?,
• dlaczego rzeczy pozostają takie same ?,
• dlaczego rzeczy się zmieniają ?.

Odpowiedzi na nie pomagają koncentrować się na najważniejszych sprawach analizowanego procesu.

Pięć tzw. podstawowych cech systemu pozwala natomiast w odpowiedni sposób konstruować modele w ujęciu systemowym. Według G.J. Klira wyróżnia się następujące stałe (podstawowe) cechy systemu :

• wielkości zewnętrzne i poziom ich rozdzielczości (system S jest danym zbiorem wielkości, obserwowalnych z zewnątrz, rozpatrywanych na określonym poziomie rozdzielczości),
• działanie (system S jest zbiorem wartości przedstawiających zmienność rozpatrywanych wielkości w czasie),
• zachowanie stałe (system S jest daną relacją niezmienną w czasie między chwilowymi i(lub) przeszłymi i (lub) przyszłymi wartościami wielkości zewnętrznych. Relacja ta może dopuszczać również interpretację probabilistyczną, ale nie jest to konieczne),
• struktura rzeczywista UC (Universe of Discourse and Couplings) ; (system S jest danym zbiorem elementów i ich zachowań stałych oraz zbiorem sprzężeń między elementami i otoczeniem),
• struktura rzeczywista ST (State - Transition) ; (system S jest zbiorem stanów i zbiorem przejść między stanami. Przejście od jednego stanu do innego może dopuszczać interpretację probabilistyczną, ale nie jest to konieczne).

Każdy rzeczywisty system charakteryzuje się wszystkimi przedstawionymi wyżej cechami. Jednakże w ujęciach modelowych zwykle eksponuje się tylko niektóre z nich. Szczególnie ważne dla ujęć systemowych są modele eksponujące cechę ST, tzn. strukturę dynamiki systemu. Wzorcem jest tu szkoła dynamiki systemów zapoczątkowana w MIT przez J.Forrestera. Podkreśla się przede wszystkim, że istotą systemowej percepcji otoczenia jest umiejętność obserwowania cyklicznego charakteru wpływów. W związku z tym, według P.M.Senge’a podstawowymi elementami myślenia systemowego są:

• sprzężenia zwrotne wzmacniające (sprzężenia dodatnie),
• sprzężenia zwrotne równoważące (sprzężenia ujemne),
• opóźnienia.

Sprzężenia zwrotne wzmacniające, dotyczące zjawisk pozytywnych, jak i negatywnych, mają ogromne znaczenie dla całej teorii rozwoju systemów tak w skali mikro-, jak i makroekonomicznej. Tymi, które powodują lawinowe wzmocnienia, zajmuje się teoria chaosu. Sprzężenia zwrotne równoważące odgrywają podstawowe znaczenie w zarządzaniu. Likwidowanie odchyleń od przyjętych norm zachowania się i jego skutków, stanowi istotę zarządzania operacyjnego.

W niektórych wypadkach modele nie tylko opisują istniejące ale również dodatkowo potencjalne stany rzeczywistości. Swoistym archetypem takich modeli jest układ okresowy pierwiastków Mendelejewa, który w chwili powstania służył nie tylko porządkowaniu znanych już pierwiastków chemicznych ale również określał właściwości tych pierwiastków, które w sensie ontologicznym nie były jeszcze znane. W ten sposób model (układ pierwiastków) wytyczał drogi poszukiwań badawczych.

Postawa metodologiczna, polegająca na badaniu wszechzwiązków pomiędzy wyodrębnionymi elementami tworzy metodologiczne podstawy całościowego i kompleksowego opisu obiektu badań na określonym poziomie epistemologicznym. Na odpowiednio wysokim, uogólnionym poziomie epistemologicznym, stosując dychotomię stanów lub/i procesów, można wyodrębnić takie sytuacje i problemy, które w stu procentach obejmują swoistą przestrzeń informacyjno - decyzyjną. Generalnie ta część analizy systemowej polega na :

1. identyfikacji przestrzeni analizy, czyli na wyodrębnieniu wymiarów analizowanego zjawiska oraz stanów (lub części) każdego wymiaru,
2. identyfikacji cząstkowych sytuacji wynikłych ze skojarzeń wszystkich stanów (części) wszystkich wymiarów między sobą.

Podstawowym celem takich konstrukcji jest pewność, że nie zapomni się o jakimś obszarze (wyodrębnionym ze względu na zidentyfikowane elementy systemu i związki między nimi). Czyli inaczej, przy przyjęciu określonej koncepcji opisu, zanalizuje się wszystko!

Model obszarów analizy strategicznej

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa może być prowadzona w różnych przekrojach: funkcjonalnym, podmiotowym itp. Najbardziej ogólny obraz przestrzeni strategicznej oddaje zbiór elementów systemu wyodrębnionych ze względu na kierunek oddziaływania i rodzaj oddziaływujących elementów. Swoistymi wymiarami analizy strategicznej są więc :

• wymiar elementów oddziaływujących (aktywnych),
• wymiar elementów będących przedmiotem oddziaływania (pasywnych).

Wymiary elementów aktywnych i pasywnych dotyczą organizacji i jej otoczenia. Tu przedstawiam przestrzeń analizy strategicznej, opisanej przy pomocy tych kategorii

Rys. 1:  Przestrzeń analizy strategicznej w ujęciu systemowym, źródło: [Krupski 1994, s. 31]

To systemowe ujęcie uświadamia konieczność prowadzenia analiz w dość oczywistych obszarach ( 2 ) i ( 3 ), ale również w obszarze ( 4 ), obejmującym swym zasięgiem wewnętrzne organizacyjno-techniczne i społeczne systemy przedsiębiorstwa oraz w obszarze ( 1 ), obejmującym najbliższe otoczenie konkurencyjne.

Model potencjalnych strategii adaptacyjnych

Wyróżniając dwa potencjalne rodzaje adaptacji przedsiębiorstwa - bierną i czynną oraz potencjalne stany ich występowania w kategoriach dychotomicznych (tak – nie), można określić przestrzeń wszystkich możliwych strategii adaptacji.

Rys.2:  Strategie adaptacji i ich potencjał sukcesu

W ramach opisu każdej wygenerowanej strategii zawarto jej potencjał sukcesu.

Systemowy model organizacji i zarządzania firmą

Akcentowanie przez autorów, że ich koncepcje, modele mają charakter całościowy, kompleksowy, budzi naturalne sprzeciwy. Z drugiej strony są one przejawem nie tylko ambicji, ale i marzeń naukowców tej miary co fizycy S. Weinberg – laureat nagrody Nobla (autor Snu o teorii ostatecznej ) i J.D.Barrow ( autor Teorii wszystkiego ). Wydaje się jednak, że na odpowiednio wysokim poziomie ogólności, można z określonego punktu widzenia ująć wszystko. Ułatwia to aparat pojęciowy i specyficzne modele wykreowane przez ogólną teorię systemów i cybernetykę. Wiele lat temu próbowałem opracować zasady projektowania układów regulacji w złożonych systemach produkcyjnych. Podstawą wyjściową projektu był uniwersalny cybernetyczny model układu produkcyjnego, który potem wielokrotnie z różnym stopniem szczegółowości wykorzystywałem do całościowego i kompleksowego identyfikacji różnych problemów organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem. Wydaje się, że może on również z powodzeniem służyć do opisu problemów zarządzania strategicznego w sposób całościowy i kompleksowy i być podstawą do generowania określonych strategii.

Idea modelu:

Rys. 3: Systemowy model organizacji i zarządzania firmą

Opis, który pretenduje do zawarcia „wszystkiego”, powinien gwarantować, że na odpowiednio wysokim poziomie uogólnienia, w trakcie analizy strategicznej nie pominie się najistotniejszych problemów poprzez merytoryczną interpretację związków zidentyfikowanych w kategoriach formalnych. Model ten również w sposób kompletny ujmuje zagadnienia elastyczności przedsiębiorstwa z punktu widzenia wszystkich możliwych kombinacji miejsc pomiaru zmiany (w tym okazji czy zagrożeń) oraz miejsc odreagowania (reaktywnego, adaptacyjno – inercyjnego lub/i antycypacyjnego). Jak wynika z rysunku, istnieje 9 potencjalnych związków pomiędzy wejściami, wyjściami, a wnętrzem organizacji. Trzeba nadać im określoną treść. Na przykład związek trzeci ( wiersz trzeci ) w tabeli oznacza, że odreagowaniem firmy na określoną sytuację w sprzedaży są np. zmiany systemów wewnątrzorganizacyjnych (motywacyjnych, struktury organizacyjnej, itp.). Związek drugi może oznaczać reakcję firmy na sytuację w sprzedaży – np. zmianę dostawcy, albo konieczność negocjacji cenowych z dotychczasowym dostawcą.

Uwagi praktyczne

• Ujęcie systemowe między innymi egzemplifikuje się całościową identyfikacją wszystkich ważnych elementów problemów decyzyjnych oraz wszystkich możliwych związków pomiędzy nimi.
• Ujęcie systemowe umożliwia przede wszystkim kompleksowy, a nawet kompletny opis problemów zarządzania w ogóle, a w tym problemów elastyczności organizacji w szczególności.
• Ujęcie systemowe z jednej strony uniemożliwia nie uwzględnianie (przez brak wiedzy lub zwykłe zapomnienie) istotnych aspektów problemów decyzyjnych, a z drugiej strony tworzy ramy kreatywności, inspiruje, tworzy intelektualny potencjał innowacji.
• Ujęcie systemowe można traktować jako swoisty sposób porządkowania problemów organizacji działającej na krawędzi.