„Stare” nowe koncepcje

Mody w naukach organizacji i zarządzania

Czynnikiem ułatwiającym implementację nowych koncepcji zarządzania jest moda na te koncepcje oraz system ich upowszechniania. Mody w zarządzaniu pojawiają się głównie dlatego, że jest nimi zainteresowanie głównie firm consultingowych, ale także menedżerów. Zainteresowanie nowymi koncepcjami wyrażają także szkoły wyższe, gdyż poszerzają one ofertę dydaktyczno-badawczą i konferencyjną. Popularność niektórych koncepcji wynika po części z powszechności określonych, na dany moment „aktualnych” problemów. Powszechnie uważa się, że to firmy consultingowe wynajdują nowe koncepcje zarządzania, jako remedium na takie problemy. Firmy te nieustannie dążą, ze względów marketingowych, do generowania problemów oraz koncepcji i metod, które te problemy są gotowe rozwiązać. Przekonują zarządy przedsiębiorstw, że tych problemów nie da się rozwiązać własnymi siłami przedsiębiorstwa, a niezbędne jest oparcie się na doradztwie zewnętrznym.

Z kolei menedżerowie akceptują modne koncepcje i próbują je wdrażać, bo chcą zyskać opinię innowacyjnych i energicznych, ale też chcą mieć „podkładkę”, opierając zmiany wprowadzane u siebie na zaleceniach słynnych konsultantów, zyskać przychylność rady nadzorczej, czy też uspokoić analityków giełdowych. Jeśli nawet nie są przekonani do argumentacji konsultantów, to przynajmniej zakładają, że inni menedżerowie też idą tą drogą, a błądzenie zbiorowe zawsze lepiej się tłumaczy.

Dobrym przykładem mody w zarządzaniu zmianami jest wylansowana przez Hammera i Champy`ego koncepcja business process reengineering. Jeden z niemieckich badaczy nowych koncepcji zarządzania A. Kieser wyraża zdziwienie magią nowych koncepcji, że tak liczni menagerowie godzą się wybrać za bardzo duże pieniądze na ryzykowne „wycieczki” z przewodnikami, którzy nie tylko nie chcą pokazać im mapy, ale czasem jej wręcz nie mają” (Kieser 1996, s.181). Analizując założenia tej koncepcji trudno znaleźć jest odniesienie do dotychczasowego dorobku w zakresie wprowadzania zmian, a jest on bardzo bogaty. Jak pisze K. Zimniewicz, autorzy tej koncepcji pomijają dotychczasowy dorobek nauki o organizacji i zarządzaniu, a w książce nie ma ani jednego odniesienia literaturowego do prac ludzi, którzy zajmowali się tymi problemami przed nimi (Zimniewicz 2001, s.340). Koncepcja ta –      jako moda w organizacji - nie jest zatem nowa, ale zainteresowała wiele przedsiębiorstw problemami kształtowania organizacji. W ostatnich latach obserwuje się rosnący napływ mód także w przypadku innych koncepcji. Nowe mody będą nadchodzić także w przyszłości. Nie można odnosić się do nich lekceważąco, gdyż modne koncepcje zawierają interesujące przemyślenia i dostarczają impulsów do nowych pomysłów, które mogą pomóc usprawnić przedsiębiorstwo i utrwalić związki między poszczególnymi podsystemami. Przypominają menedżerom czym powinni się zająć (wyczulają na potrzeby klientów, koncentrują uwagę na kosztach, jakości, innowacyjności, kluczowych umiejętnościach, wysokich wymaganiach odnośnie do umiejętności fachowych menedżerów) i mobilizują ich do działania. Nowe koncepcje orientują się na związki z otoczeniem i elastyczne kształtowanie potencjału organizacji. Upowszechniają podejście procesowe jako alternatywne dla funkcjonalnego, nobilitują technologię informatyczną i podnoszą rangę pracy zespołowej (Osbert-Pociecha 2000, s.370-373). Nakazują kadrze kierowniczej inne traktowanie pracowników niż w epoce Taylora, stawiając na komunikowanie i informowanie pracowników od początku wprowadzania wszelkich zmian w organizacji, współuczestniczenie (partycypację), wykorzystanie kreatywności wszystkich, w tym również szeregowych pracowników, a także stałe podnoszenie kwalifikacji pracowników i rozwój kadry zarządzającej (stąd pojęcie „organizacji uczących się”) (Mikołajczyk 2001, s.50-51). Zawierają więc postulaty, które w porównaniu z wcześniejszymi są bardziej dostosowane do potrzeb współczesnego przedsiębiorstwa i nowej jakości pracy.

Nowe „modne” koncepcje cechuje : prostota - modna koncepcja jest podana językiem zrozumiałym, opatrzona ładną etykietą, modnym słowem, a jej sens daje się wyrazić w kilku punktach. Pasuje do bardzo prostej rzeczywistości, rozwiązuje jeden (nieliczne) problem, a mają działać w skomplikowanym świecie biznesu. Koncepcje te mówią co dokładnie mają menedżerowie robić, a co jest przez nich lubiane. Udzielają jednak obietnic bez pokrycia: obiecują lepszą efektywność, większą wydajność, wyższy poziom satysfakcji klienta, gorzej jest jednak z realizacją tych obietnic. Teorie te zazwyczaj nie podają kryteriów oceny zastosowania koncepcji. Oferują także możliwość powszechnego zastosowania: chlubią się swoją uniwersalnością – dadzą się zastosować prawie w każdej branży. W rzeczywistości tylko nieliczne z nich mają takie zastosowanie. Cechuje je łatwość wybiórczego zastosowania: można stosować wybrane techniki i metody z tych koncepcji, np z koncepcji controllingowej tylko metodę budżetowania. Są zgodne z duchem czasu: rozwiązują palące pojedyncze problemy bieżące swoich czasów (Miller , Hartwick 2003).

Efektem wpływu mody mogą być bezzasadne, zwykle kończące się niepowodzeniem, próby stosowania określonych koncepcji i metod, lecz może się zdarzyć i tak, że będące przedmiotem mody rekomendacje „trafiają” w istotne problemy firmy i skorzystanie z nich pomaga te problemy rozwiązywać. Oznacza to, że moda nie zawsze jest zjawiskiem negatywnym, lecz wobec braku rozeznania na ten temat, byłoby interesujące i pożyteczne przeprowadzenie w tym zakresie stosownych badań (Lichtarski 2004, s.384 i n.).

Ważne wskazania dla nauki i praktyki

Choć dotychczas nie wykazano dostatecznie pozytywnego wpływu nowych koncepcji na wyniki przedsiębiorstwa, a wprost przeciwnie - szereg firm poniosło przez ich stosowanie straty (np. w wyniku stosowania koncepcji BPR) dość powszechnie uważa się, że nauka o organizacji i zarządzaniu winna traktować je poważnie. Postuluje się, by poddawać krytycznej analizie wszystkie nowe koncepcje i zajmować się nimi, aby obiektywnie ocenić ich naukową i praktyczną wartość. Temu celowi mogłyby służyć ośrodki kontroli jakości nowych, względnie lansowanych jako nowoczesne tendencje w zarządzaniu (Kortan 1998, s.42). Kontrola ta, poprzez krytyczną analizę i weryfikację, powinna ujawniać w tych koncepcjach i metodach to co jest rzeczywiście racjonalne i nowoczesne i co należy szybko wprowadzać do treści i metod kształcenia w zakresie organizacji i zarządzania. Jednocześnie eliminować to, co nie służy interesom nauki i praktyki. Równocześnie należy przeciwstawić się złej tendencji w nauce i dydaktyce „odcinania się od korzeni”, przemilczania bądź wręcz negowania związków określonej koncepcji z innymi wcześniejszymi i pomijania w ten sposób dorobku prekursorów, co jest skutkiem nieznajomości lub lekceważenia (ignorancji) historii rozwoju dyscypliny (Kortan 1998, s.41).

Nauka jeśli chce pomóc praktyce gospodarczej powinna zająć się gruntownym poznaniem (a raczej poznawaniem, ze względu na stały proces generowania nowych) nowych koncepcji i „układaniem” z nich spójnego i całościowego (zintegrowanego) systemu zarządzania. Obecnie nie dostarczamy praktyce gospodarczej pomocy decyzyjnych (przydatnych zasad i kryteriów wyboru), które ułatwiłyby dokonywanie wyborów w tym względzie. Jesteśmy raczej na wczesnym etapie „udzielania ogólnych rad” organizacjom, zamierzającym wprowadzić u siebie nowe koncepcje zarządzania. Sprowadza się to m.in. do formułowania cech charakteryzujących modne, „przelotne” teorie zarządzania oraz metody klasyczne, mające trwałe zastosowanie i zestawia się pytania pomocnicze ułatwiające „oddzielenie” jednych od drugich (Miller, Hartwick 2003). Podejmowane są próby szczegółowego rozpoznawania poszczególnych koncepcji i badania relacji między nimi (zob. Lichtarski 2002, s.93-94). Dokonuje się identyfikacji czynników (przesłanek i barier) implementacji współczesnych koncepcji i metod zarządzania (zob. Lichtarski 2004,s. 384). Wykorzystuje się metodykę myślenia sieciowego do analizy zasadności wprowadzenia określonej koncepcji, poprzez analizowanie skutków (pozytywnych i negatywnych), we wzajemnych ich powiązaniach, dzięki czemu można lepiej poznać jej słabe strony i uniknąć niepotrzebnych kosztów i frustracji (zob. Zimniewicz 2001, s.338). Ostatecznie idzie o to, aby nauczyć się zarządzać doborem, wykorzystaniem, rozwijaniem, i wycofywaniem poszczególnych koncepcji, oraz przypisanych do nich metod i narzędzi, kreując i wykorzystując meta zarządzanie (zarządzanie zarządzaniem), z pełną świadomością zasięgu, wielości i różnorodności skutków każdej decyzji w tym zakresie. Skutki wprowadzania danej koncepcji zarządzania mogą bowiem dotyczyć nie tylko rdzennego obszaru oddziaływania określonej koncepcji, ale często całego przedsiębiorstwa. (Lichtarski 2002, s.94).

Z punktu widzenia praktyki zarządzania mniej istotne jest – jak słusznie zauważa G. Osbert–Pociecha – rozstrzyganie, które z tych koncepcji i w jakim stopniu stanowią przeniesienie z innych wcześniejszych oraz w jakim stopniu nawiązują do tego, co „już było”, a w jakim są nowatorskie, oryginalne (Osbert-Pociecha 2000, s.372). Dla praktyki ważne jest natomiast rozwiązanie problemów związanych z operacjonalizowaniem tych różnych koncepcji (wywodzących się głównie z dużych korporacji amerykańskich, czy też przedsiębiorstw japońskich oraz niemieckich) i ich weryfikowaniem (adoptowaniem) w lokalnych, indywidualnych warunkach funkcjonowania organizacji. Kończy się bowiem czas zarządzania „przez wypisywanie recept”, tj. zarządzania za pomocą powtarzalnych wzorców, gotowych koncepcji, a wszelkie organizacje są skazane na tworzenie własnych, „szytych na miarę” rozwiązań. Menedżerowie powinni przy tym przyjąć założenie, że brak jest „przełomowych”, rewolucyjnych rozwiązań, a przynajmniej nie często się one pojawiają. Budowa, tworzenie nowego następuje głównie w sposób ewolucyjny, dzięki stałemu doskonaleniu procesów i metod działania. Ponadto proponowane nowe koncepcje w wielu przypadkach ponoszą fiasko, gdyż jako „jedynie słuszne” przeczą zasadzie ekwifinalności. Zasada ta dopuszcza osiąganie założonych celów różnymi drogami i za pomocą różnych koncepcji, metod i narzędzi, stosownie do posiadanej przez menedżerów wiedzy i warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa (Penc 2002, s.7). Istotne jest ponadto, aby dobierając koncepcje zarządzania (czy tylko ich fragmenty) kierować się ich przydatnością dla przedsiębiorstwa, a zatem odpowiadać na pytania: czy jest to nam potrzebne?, czy odnosi się do priorytetowych problemów przedsiębiorstwa, czy dobrze harmonizuje z tym co mamy? czy jesteśmy w stanie to sami wprowadzić? jakich korzyści możemy się spodziewać? ile możemy na tym stracić? jakie reperkusje w systemie społecznym wywoła ich wprowadzenie?

Wnioski końcowe

Jak wynika z tej pobieżnej analizy historii rozwoju przedsiębiorstw i zarządzania nimi, nowe (modne) koncepcje zarządzania z reguły zawierają elementy poprzednich. Wiele z nich, uznanych dzisiaj za nowe i nowoczesne podejść, koncepcji, metod i zasad, jeśli nie w całości, to przynajmniej w znaczących fragmentach, były już znane dawno. Ci którzy je formułują i prezentują jako radykalnie nowe, wykorzystują często dawną wiedzę, odświeżając – także przez zmianę „języka” – sformułowane wcześniej zasady zarządzania. Nie należy przy tym twierdzić, że „stare” koncepcje w „nowym” opakowaniu nie wnoszą nic nowego do nauki i praktyki. Chociaż często są one rezultatem pewnej mody w zarządzaniu i nazywania starych rozwiązań nowymi, bardziej marketingowymi, terminami, to zawarte w nich idee i zasady są upowszechniane i dostarczają impulsów do aktualnego spojrzenia na często klasyczne już problemy. Ułatwiają przystosowanie „historycznych” rozwiązań do potrzeb nowoczesnego przedsiębiorstwa i nowej jakości pracy współczesnych liderów organizacji (Penc 2002, s.6). Zmuszają do innego spojrzenia na możliwości zarządzania przedsiębiorstwem, które wciąż są bardzo duże. Jednak praktyczne zastosowanie każdej z tych koncepcji wymaga jej krytycznej i rzetelnej analizy szczegółowej, brania pod uwagę warunków i potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa, zanim zostanie ona „wpisana” w cały system zarządzania przedsiębiorstwem, z myślą o poprawie funkcjonowania wszystkich jego mechanizmów. Nie można przy tym wykazywać się nieznajomością lub lekceważeniem historii rozwoju dyscypliny, gdyż powoduje to pomijanie prekursorów koncepcji lansowanych jako nowe, a w konsekwencji brak możliwości przeprowadzenia krytycznej analizy prawdziwości i oryginalności zalecanych rozwiązań (Kortan 1998, s.43).

  1 | 2