Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnych organizacji

Wstęp 

Ogólnie biorąc, operacjonalizuje się to w podejściu strategicznym, traktującym ludzi jako aktywa, kapitał ludzki, dzięki czemu - poprzez inwestowanie w pracowników i sformowanie określonej struktury zatrudnienia i konstelacji cech personelu - możliwe jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej względem innych podmiotów gospodarczych.  

Z podejścia tego, zapoczątkowanego w latach 80–tych ubiegłego wieku w USA, zrodziło się zainteresowanie zarządzaniem talentami (Talent Management). Pod koniec lat 90-tych wraz z wylansowanym w USA hasłem „wojna o talent” wzrosło zainteresowanie pracownikami o wysokim potencjale. Skoncentrowane początkowo głównie na wyszukiwaniu ich, zarządzanie talentami objęło dodatkowe składniki i zyskało na znaczeniu. Co więcej, przyznaje się, iż ranga tej problematyki będzie wzrastać. Symptomatyczny jest tu tytuł i zawartość artykułu Buckinghama V. i Vosburgha R. (2001) „The 21st Century Human Resources Function: It’s the Talent, Stupid” (“Funkcja zasobów ludzkich XXI wieku: Talent, głupcze”).

Także praktyka krajów rozwiniętych, jak Stany Zjednoczone, czy też szybko rozwijających się, jak Chiny, wskazuje, że problem ludzi uzdolnionych, liderów organizacji, staje się wielkim wyzwaniem. Częściej ludzie niż finanse, a zwłaszcza brak utalentowanej kadry, stają się ograniczeniem rozwoju firm.

Podkreślmy, że dotyczy to zwłaszcza sytuacji trudnych, a więc m. in. takich, w jakich funkcjonują i będą funkcjonować, w dającej się przewidzieć przyszłości, organizacje. Do tych charakterystyk otoczenia, które podaliśmy na wstępie można bowiem dodać jeszcze - dynamiczny rozwój organizacji międzynarodowych oraz zmiany w modelu samej organizacji. Spośród jej cech szczególnie ważne wydają się (Koźmiński 1998, 2004):

• przybieranie coraz częściej modelu organizacji–sieci, niejednokrotnie z kilkoma ośrodkami władzy,
• szerokie otwarcie na otoczenie, nowe idee, przepływ informacji, „słabe sygnały”, zwiastujące zagrożenia i szanse,
• spłaszczenie struktury organizacyjnej: nowoczesne struktury budowane są poziomo wokół procesów,
• podstawowym elementem struktury stają się zespoły zadaniowe międzyfunkcyjne i międzyorganizacyjne i na różnych poziomach organizacji, łącznie z kierownictwem naczelnym.

Jak podaje Miller (1998, s. 139), przyszłe organizacje będą upodabniać się do kameleona, a więc organizmu o wielkiej zdolności do adaptacji, stosownie do zmian warunków funkcjonowania.

W takich okolicznościach, a więc złożonych i dynamicznie zmieniających się, przychodzi kształtować pracowników. Dodajmy, iż ważną przesłanką tego procesu jest to, iż mamy do czynienia z ludźmi dorosłymi, w znacznej mierze już ukształtowanymi. Niemniej zakładamy, że czynniki środowiskowe, w tym organizacyjne mają znaczenie dla rozwoju talentu. W świetle przedstawionych warunków zarządzanie talentami jest swoistym, dużym wyzwaniem i ważną przesłanką sukcesu organizacji. W niniejszym wykładzie zamierzam dokonać zasadniczej charakterystyki tego zarządzania i podnieść te kwestie, które mają dla niego szczególne znaczenie. Przedmiotem mego zainteresowania są zasadniczo pracownicy sfery zarządczej, a zwłaszcza kadra menedżerska.

Pojęcie talentu i zarządzania talentami

Przez talent będę rozumieć osobę o wybitnym potencjale. Zgodnie z najczęściej cytowanym i praktycznie stosowanym modelem wybitnych zdolności Renzulliego, talent tworzą następujące składniki:

1. Ponadprzeciętne zdolności, obejmujące:
   • ogólne zdolności – podwyższony potencjał intelektualny,
   • zdolności specyficzne – dotyczące konkretnych dziedzin.
2. Twórczość, tj. oryginalność, nowość, płynność i giętkość myślenia, podejmowanie nowych i niekonwencjonalnych problemów, otwartość na wieloznaczność i niepewność, podejmowanie ryzyka, wrażliwość i bogata emocjonalność.
3. Zaangażowanie w pracę, tj. dyscyplina wewnętrzna, wytrwałość w dążeniu do celu, pracowitość, wytrzymałość, fascynacja pracą, skłonność do poświęceń, wiara we własne możliwości.

Można stwierdzić, iż właściwości te wyraźnie korespondują z prognozowanymi cechami menedżera jutra, z tym, iż w przypadku menedżerów dochodzą przymioty związane z kierowaniem ludźmi (zdolności kierunkowe – specyficzne). Są to więc zmienne o charakterze społecznym, zawierające się w przywództwie charyzmatycznym, urzeczywistniane przez lidera drogą interakcji z innymi osobami. Podstawową umiejętnością jest tu inteligencja personalna, a szczególnie: samokontrola emocjonalna, empatia, zdolność do wywierania wpływu, motywowania. Sprzężona z tymi kwalifikacjami jest szeroka interdyscyplinarna wiedza, dotycząca powstawania, funkcjonowania i rozwoju zespołów i organizacji, z uwzględnieniem wielokulturowości. Dlatego nasze rozważania o talentach możemy z powodzeniem odnieść do pracowników sfery zarządczej, poszukiwania i rozwoju liderów organizacji.

Co zatem stanowi istotę zarządzania talentami (kierowniczymi) i jaką strukturę posiada ten proces?

Przez zarządzanie talentami będziemy rozumieć zbiór działań odnoszących się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju i sprawności oraz osiągania celów organizacji. Cały ten zbiór aktywności można podzielić, zgodnie z cyklem organizacyjnym oraz ujęciem organizacji jako systemu otwartego, na działania związane z „wejściem” do organizacji, „przejściem” oraz „wyjściem”.

W tym uporządkowaniu zostaną one rozpatrzone.

Proces zarządzania talentami

Wejście - pozyskiwanie talentów

Zacznijmy od oczywistej konstatacji, że działania dotyczące kształtowania utalentowanych pracowników muszą być pochodną celów, strategii, strategii personalnej firmy, a także jej planów kadrowych, a przynajmniej nawiązaniem do podstawowych wartości organizacji. Jest to, jak do tej pory, słabszy punkt praktyk personalnych. Jest również niezbędne przygotowanie choćby ogólnego profilu poszukiwanego kandydata. Samo przyciąganie uzdolnionych kandydatów jest skutkiem wielu czynników. Zmienną wyjściową, o dużym oddziaływaniu, jest marka, wizerunek firmy. Firma o dużym prestiżu przyciąga dużych ludzi. Istotne znaczenie posiada marketing personalny i docieranie ze stosowną informacją do takich środowisk, jak uczelnie i uczestnictwo w imprezach typu „gra o staż”, „targi pracy” etc. Dużą prerekrutacyjną i selekcyjną wartość mają praktyki studenckie, pozyskiwanie narybku kierowniczego za pomocą stypendiów fundowanych. Ogólnie chodzi o to, aby możliwie wcześnie zidentyfikować potencjalnych kandydatów do pracy i poddawać ich kształtowaniu.

Rzecz jasna, zawsze pozostaje możliwość posiłkowania się bardziej popularnymi formami rekrutacji jak ogłoszenia w mass mediach, poszukiwanie poprzez wyspecjalizowane firmy etc.

Jednym z istotnych zagadnień, zwłaszcza przy zewnętrznych źródłach rekrutacji, jest czas i związany z tym koszt. W sukurs przychodzi nam dzisiaj Internet. Z jego pomocą można znacznie przyśpieszyć, w szczególności wczesną fazę rekrutacji i preselekcji. Niemniej nie wydaje się zasadne poprzestanie na takiej formie pozyskiwania talentów. Póki co, nie ma należytej alternatywy dla bezpośrednich – face to face – interaktywnych sposobów diagnozowania cech kandydatów, jak assessment center czy choćby testy psychologiczne i pogłębione wywiady.

Powinnością organizacji jest również tworzenie warunków do identyfikacji i diagnozowania talentów spośród już zatrudnionych pracowników. Bywa bowiem i tak, iż np. wskutek niewłaściwie realizowanej funkcji personalnej (oceny pracowników) talenty te nie zostaną dostrzeżone.

Na tym tle rodzi się kolejne pytanie, czy w sytuacji konieczności ograniczenia liczebności rekrutowanych osób, przyjąć jakieś preferencje w odniesieniu do kandydatów z obu źródeł rekrutacji. Ogólnie można przyjąć, iż w sytuacji zbliżonych kwalifikacji pierwszeństwo winny mieć osoby z wewnątrz, głównie ze względu na motywacyjne oddziaływanie takiego wyboru, a także koszt i czas adaptacji takiego kandydata.

Kluczowym zagadnieniem w tej fazie zarządzania talentami jest dokonanie rzetelnej oceny kandydatów z wykorzystaniem wspomnianych technik oraz głównie kryteriów psychologicznych, diagnozujących potencjał intelektualny i osobowościowy, tj. wskazane wyżej jako zdolności, i na tej podstawie dokonanie selekcji. Jest oczywiście dobrze pozyskać pracowników o dużym potencjale – częstokroć lepiej jest bowiem startować z wielkimi ludźmi niż uczynić ludzi wielkimi. Niemniej i w tym przypadku potrzebne jest zaplanowanie rozwoju pracownika, czy też – przy liczniejszej populacji – przygotowanie programów rozwoju talentów w organizacji, będących podstawą ich realizacji.

Faza „przejścia” (transformacji)

Faza przejścia jest tym okresem, w dokonuje się rzeczywistego oddziaływania na utalentowanego pracownika, zgodnie z przyjętymi celami czy programem rozwoju. Obejmuje ona głównie doskonalenie (szkolenie), przemieszczenia i awanse oraz stymulowanie do rozwoju i aktywności. Integralnym składnikiem tego procesu jest też ocenianie pracownika. Ten zbiór działań realizowany przez organizację intencjonalnie, w sposób ukierunkowany i harmonijny można nazwać zarządzaniem karierą. Prowadzi on do rozwoju pracownika (talentu) - przygotowania się do wykonywania pracy i zajmowania stanowisk o większej odpowiedzialności (Listwan T. 1995). Tak naprawdę w przypadku talentów kierowniczych chodzi o kreowanie (rozwój) liderów organizacji. Przyjmuję, że jest to proces zarówno rozwoju cech psychologicznych, jak też wyrastających na tej podbudowie wiedzy i umiejętności, jakkolwiek te pierwsze poddają się trudniej kształtowaniu i im częściej przypisuje się większą rolę w przywództwie. Fałszywą alternatywą jest wszakże wybór na zasadzie „sztuka czy nauka”. Obie są niezbędne do rozwoju liderów (kwalifikacji menedżerów jutra), przy czym im wyżej w hierarchii organizacyjnej, im większa złożoność zadań, tym większą rolę zdają się odgrywać cechy osobowościowe („wrodzone”). Jak pisze Drucker (1997, s. 13): Przywództwa można i trzeba się nauczyć. Przyjrzyjmy się zatem syntetycznie wyżej określonym składnikom omawianego rozwoju.

Pierwszy z tych składników – doskonalenie ma na celu przeciwdziałanie dezaktualizacji zawodowej – podniesienie kwalifikacji i w efekcie sprawności działania. Podkreślmy, iż cały proces rozwoju talentu, w tym doskonalenie winno się dokonywać z czynnym udziałem samego zainteresowanego. Cechą przywódcy jest posiadanie wizji, w tym także wizji swojego doskonalenia i rozwoju. Jej kształt winien być sprzęgany ze wspomaganiem ze strony organizacji i znaleźć wyraz w planie rozwoju.

W tym kontekście ważnym składnikiem doskonalenia może i powinno być samodoskonalenie. W warunkach szerokiego dostępu do źródeł informacji, technologii e-learning, należytej motywacji, można wydatnie podnieść swoje kwalifikacje, zwłaszcza w zakresie wiedzy. Większym wyzwaniem jest kształtowanie osobowości i umiejętności. Dokonuje się tego za pomocą metod symulacyjnych (ćwiczenia i gry kierownicze, case studies i in.), a zwłaszcza metod w działaniu - ukierunkowanej praktyki. Te pierwsze wykorzystywane są z powodzeniem zwłaszcza przez renomowane uczelnie, jak Harvard, IESE Barcelona, London Business School, w ramach np. studiów MBA, czy innych programów doskonalenia, zwanych ogólnie management development (M. D.). Ich ograniczeniem jest wszakże słabsze powiązanie z realiami organizacyjnymi i mniejsza skuteczność w podnoszeniu kwalifikacji. Lepsze pod tym względem są metody realizowane w praktyce organizacyjnej, jak staże, asystentura, zastępstwa czy ogólnie wykonywanie funkcji zawodowych. Są to wszakże procesy długotrwałe i kosztowne. Dobrze jest więc wiązać przygotowanie teoretyczne z doskonaleniem w działaniu, tj. z rozwiązywaniem problemów empirycznych organizacji, sprzyjających pełniejszemu i bardziej harmonijnemu doskonaleniu pracownika, a w jakimś stopniu także - doskonaleniu organizacji. W praktyce przybiera to nieraz postać szkolenia „in company”, zaś w literaturze znalazło najpełniej wyraz w koncepcji organizational development.

Trzeba wyraźnie zaznaczyć, iż praktyka, zdobycie doświadczenia zarządczego, ma kluczowe znaczenie dla rozwoju i sprawności menedżera. Dopiero zanurzenie się w realiach organizacyjnych, rozwiązywanie konkretnych, złożonych problemów, „otarcie” się o konflikty i ponoszenie odpowiedzialności za dokonane wybory, przybliża do dojrzałości, a zarazem weryfikuje posiadane kwalifikacje. Najważniejszą miarą talentu są osiągnięcia. Dlatego „top organizacje” bazując na elastycznych strukturach organizacyjnych celowo angażują rozwijane talenty w różne przedsięwzięcia (projekty), przypisując im różne zadania.

Spośród kwalifikacji menedżera (lidera), które mają być wręcz o charakterze renesansowym, szczególne znaczenie zdają się posiadać: umiejętność podejmowania decyzji oraz kwalifikacje interpersonalne.

Podejmowanie decyzji jest jądrem, skupiającym wiele składników pracy menedżera. Determinowane jest licznymi składnikami, w tym zmiennymi psychologicznymi (np. sprawnością intelektualną). Niemniej jest to umiejętność, której można się nauczyć. Na tym założeniu bazują i po to są tworzone – w przedmiocie działania – szkoły biznesu. Umiejętność tę nabywa się m.in. drogą treningów, za pomocą gier kierowniczych (decyzyjnych) i metody case study. Niemniej szczególną rolę odgrywa praktyka, uwikłanie w realne rozwiązywanie problemów i ponoszenie odpowiedzialności.

Znaczenie kwalifikacji interpersonalnych wynika z charakteru pracy lidera, tj. współdziałania z ludźmi w różnych konstelacjach organizacyjnych. Zdolność pracy w zespole, przewodzenie oraz umiejętność komunikowania się i wywierania wpływu jest zagadnieniem kluczowym. Zyskuje ono nawet na ważności w związku z internacjonalizacją zarządzania i uczestnictwa osób z różnych kultur narodowych. W tym kontekście samo wprowadzenie do pracy i związane z tym szkolenie jest przedsięwzięciem niełatwym.

Ilustruje to dobrze doświadczenie jednego ze znanych menedżerów amerykańskich, byłego dyrektora konkurencyjnej wobec Toyoty firmy, który zdecydował się zatrudnić w Toyocie. Okazało się, iż dopiero długotrwałe i żmudne szkolenie praktyczne (on the job) pozwoliło mu na opanowanie podejścia i sposobu zarządzania w nowej organizacji. Potwierdza się tu teza, że zarządzanie jest zarazem sztuką i nauką (doświadczeniem). Dla pełności obrazu należy wspomnieć, iż realizacja funkcji szkoleniowej w organizacjach, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak też zbiorowym winna mieć charakter racjonalny, permanentny i sprzężony ze strategią ogólną. Podstawową powinnością jest również dokonywanie oceny efektywności szkoleń, najbardziej zaniedbywanego, jak dotychczas, składnika tej działalności. Zbiór tych poczynań winien zaś wpisywać się w realizację koncepcji organizacji uczącej się, jako odpowiedź na zmiany zachodzące wewnątrz i w otoczeniu przedsiębiorstwa. Dochodzimy tu do kolejnych elementów rozwoju pracownika, jakim są przemieszczenia i awanse. Pierwsze, jak wiadomo, oznaczają przyjęcie nowych ról, w różnych komórkach i przedsięwzięciach organizacji bez zmiany statusu, udziału we władzy, drugie zaś wyrażane nieraz w planach sukcesji, zmianę statusu na wyższy, możliwość wywierania większego wpływu. Chodzi generalnie o zdobycie różnorodnego doświadczenia, w przypadku zaś awansu, o stopniowanie rangi problemów do rozwiązania, radzenie sobie z bardziej złożoną materią. W tym kontekście można zauważyć, iż degradacja, która zdarza się - choć nieplanowana - może mieć moc cennego doświadczenia, jeśli przyjmiemy zasadę, że „skoro się upadło, to trzeba wstać – nie z pustymi rękami”. W kontekście zagadnienia awansu chciałbym podnieść dwa zagadnienia: zasad polityki awansowej firmy oraz trafności promocji.

Polityka awansowa organizacji jest jednym z najbardziej istotnych i newralgicznych składników, a zarazem narzędzi zarządzania kadrami. Aby spełniała ona swoje funkcje winna odpowiadać kilku wymogom:

• winna być spójna z innymi elementami funkcji personalnej,
• muszą być jasno określone i akceptowane zasady awansu,
• musi istnieć pełna możliwość awansu (drożność, otwartość systemu),
• mają być określone: przedział gratyfikacji, zadania i odpowiedzialność,
• każdorazowa decyzja awansowa, kryteria i procedura winny być podane do wiadomości załogi,
• niezbędne jest dysponowanie aktualnym opisem stanowiska (profilu wymagań).

Awans, podobnie jak inne decyzje kadrowe, może być obarczony błędem, co w tym przypadku oznacza często osiągnięcie szczebla niekompetencji, ze wszystkimi ujemnymi skutkami tego faktu. Dlatego w wypadku obsady szczególnie ważnych stanowisk celowe jest wykorzystanie formuły konkursowej bądź metody AC. W świetle podanych wcześniej charakterystyk ludzi utalentowanych (talentów) ich wyróżnikiem (cechą) jest motywacja osiągnięć zawodowych, ściganie się ze sobą, praca per se, rozwój. Są oni raczej wolni od wzmocnień zewnętrznych, takich jak nagrody pieniężne. Można założyć, że bliskim tej postawie jest model motywacyjny człowieka samorealizującego się.

Zgrubnie zarysowane tu działania w ramach zarządzania talentami, jak dobór, planowanie rozwoju, przemieszczenia i awans mogą mieć niewątpliwie wiele z pierwiastków stymulujących do rozwoju, jak i ogólnie – do aktywności zawodowej. Tacy pracownicy dobrze czują się w kulturze organizacyjnej zwanej kulturą zadań (niektórzy autorzy nazywają ją kulturą współdziałania). Jej cechą jest to, że nacisk położony jest na osiągnięcia, a kwalifikacje są ważniejsze od zajmowanego stanowiska. Ludzie pracują w zespołach zadaniowych, a struktura organizacyjna ma postać macierzy. Ważnym czynnikiem jest również zharmonizowany z tą kulturą styl kierowania.

Poza tymi stymulatorami dostrzec trzeba znaczenie bodźców materialnych. Mamy przecież do czynienia z bardzo ważną populacja pracowników, a nadto wynagrodzenia mają również wymiar społeczny (prestiżu). Wydaje się, że adekwatnym dla nich systemem wynagrodzenia winien być taki, który opiera się głównie na kwalifikacjach i jest zindywidualizowany. Byłoby to zatem wynagrodzenie pakietowe, składające się z części stałej i ruchomej, powiązanej z wynikami organizacji i pracowników.

Swoistym i zarazem istotnym czynnikiem motywacyjnym jest ocena pracownika. Przyjmując cały przedział oceny, tj. „przejście”, czyli transformację i wskazane elementy, z dominującym udziałem rozwoju, właściwym podejściem wydaje się być coroczna – kompleksowa ocena okresowa, oparta na zrównoważonym udziale kryteriów, tj. cech, zachowań i wyników, z przewagą tych ostatnich. Wszystkie omówione aktywności winny też być zorientowane na tworzenie zrębów współdziałania i integracji zespołów pracowniczych. Bez tego zatraci się, bądź wydatnie obniży, poziom synergii organizacyjnej i tym samym efektywność.

Wyjście

Odejścia z firmy są naturalnym procesem i pewien niski ich poziom bywa pożądany, zarówno dla organizacji, jak też samego pracownika. Tutaj interesuje nas zjawisko nadmiernej płynności kadr, zwłaszcza utalentowanych. Stanowi ono wtedy ubytek potencjału firmy o negatywnych skutkach. W ujęciu ogólnym odejścia są skutkiem niedotrzymania kontraktu psychologicznego, nieekwiwalentności wymiany między organizacją a pracownikiem, w wyniku czego strona „poszkodowana” decyduje się na inicjatywę zwolnienia. W ruchu „od organizacji” ogniskuje się wiele czynników zawartych w poprzednich składnikach zarządzania talentami. Błędy, niewłaściwa praktyka w zakresie doboru, motywowania, mogą być powodami odejść. Przyczyny mogą leżeć również po stronie pracownika. Wtedy inicjatywa zwolnienia winna wyjść od zakładu pracy. Podstawą jest rzetelna ocena pracownika, oparta przede wszystkim o kryteria efektywnościowe. W sytuacji ewidentnie negatywnej opinii rozstanie to winno nastąpić szybko, nawet z uwzględnieniem odprawy. Uważna obserwacja pozwala dostrzec pewne sygnały o gotowości opuszczenia przez pracownika zakładu pracy. Pracodawca może wówczas podjąć odpowiednie kroki, aby uniknąć takiej sytuacji. Z mojego rozeznania wynika, że znaczący odsetek zwolnień uzdolnionych pracowników wywołany jest ograniczonymi możliwościami awansu, rozwoju, niezadowoleniem z przełożonych. Mówi się wręcz, że „pracownicy nie opuszczają zakładu, opuszczają swego szefa”. Tak było, m. in. w tak renomowanej firmie, jak Microsoft. Warto oczywiście podjąć działania na rzecz zatrzymania zdolnego, wartościowego pracownika, eliminując przyczynę i zaspokajając, w miarę możliwości, jego oczekiwania. Jeśli zdecyduje się jednak odejść, użyteczne jest stworzenie dobrej atmosfery rozstania po to, aby uzyskać możliwie dużo informacji o uwarunkowaniach tej decyzji i środowisku pracy (exit interview). Jeszcze ważniejszym powodem jest wyrażanie szacunku dla jego osiągnięć i pracy. Być może, że zechce tu wrócić, a z pewnością może dać otoczeniu pozytywny sygnał o byłej organizacji, co nie jest bez znaczenia dla przyciągania kolejnych pracowników.

Zakończenie

W tej części pragnę tytułem uzupełnienia zamarkować kilka dodatkowych zagadnień.

• Po pierwsze, należy podkreślić iż zarządzanie talentami, programy rozwoju talentów etc., winny być integralną częścią strategicznego zarządzania kadrami i harmonijnie z nim powiązane.
• Jak każde ważne przedsięwzięcie, zarządzanie talentami winno być oceniane stosownie do założonych celów. Audyt ten winien objąć zarówno wymiar racjonalności metodologicznej (sposobu), jak i wyników (efektywności) działania. Dla tych m. in. zadań niezbędne jest przygotowanie i prowadzenie systemu informacji („bank danych”, „baza talentów”, „inwentarz kwalifikacji kadr”) ze wspomaganiem komputerowym.
• Ważną cechą omawianego zarządzania jest indywidualizacja, tj. swoiste, indywidualne podejście do talentu i na tym gruncie podejmowanie względem niego stosownych działań. Oznacza to również możliwość wykorzystania różnych ścieżek i okresu dochodzenia do ważnych stanowisk i przedsięwzięć w firmie.
• Istotne znaczenie dla powodzenia z zakresu zarządzania talentami jest uczestnictwo stosownych podmiotów tego zarządzania. Niewątpliwie kluczową sprawą jest tu bezpośrednie zaangażowanie się top menedżmentu, kierownictwa liniowego organizacji oraz wsparcie merytoryczne służb personalnych, ewentualnie (na zasadzie zleceń) ośrodków zewnętrznych. Szczególnie ważną rolę mogą odegrać mentorzy i trenerzy (coaches).

Jakkolwiek niniejszy tekst został napisany z pozycji działań organizacji, nie sposób nie wspomnieć o roli samego talentu.

W odniesieniu do rozwoju indywidualnego, to właśnie pracownik jest głównym podmiotem, począwszy od identyfikacji potrzeb i aspiracji po decyzje o odejściu z organizacji, choćby w ramach realizacji koncepcji „kariery bez granic”. W tym zbiorze aktywności szczególne znaczenie dla rozwoju talentu ma jego samoocena i praca nad sobą. Realistyczna i na wysokim poziomie samoocena oraz ciężka praca sprzyja rozwojowi i błyskawicznej karierze. W innym przypadku wyłaniają się przysłowiowe „schody”. I tu dochodzimy do jeszcze jednego wyzwania. Częstokroć utalentowani pracownicy, mający powody do dumy, nie mieszczą się w przyjętych formach, zachowują się niekonwencjonalnie i rozbieżnie do przyjętych wzorów zachowań. W konsekwencji popadają w konflikty z otoczeniem i są trudni do kształtowania. Dlatego cały proces zarządzania talentami musi uwzględnić wymiar etyczny i konsekwentne postępowanie, stosownie do celów i wartości firmy.

Trzeba zatem podjęcia wielu zadań, perspektywy systemowej i długofalowej, aby uzyskać powodzenie w zarządzaniu talentami i dać satysfakcjonującą odpowiedź na ewangeliczne pytanie – co zrobiliście ze swoimi talentami?