Przywództwo charyzmatyczne i jego uwarunkowania

Wprowadzenie

Dążenie ludzi do transcendencji (wychodzenia poza zastaną rzeczywistość) oraz nadzieję na odnalezienie sensu istnienia oderwanego od uciążliwości bieżącej sytuacji i fizjologii życia codziennego wykorzystują przywódcy nie tylko religijni czy też polityczni, ale i gospodarczy. Teza ta znajduje wyraziste potwierdzenie w propozycji W.H. Cowley’a (cyt. za: [11]), by termin "leadership" - "przywództwo" zastępować innym określeniem: "headship" - "przywództwo ideowe". Podobne rozumienie procesu przywództwa można odnaleźć w poglądach M. Bratnickiego, R. Krysia i J. Stachowicza ([5], s. 171). Według nich przywództwo to "zarządzanie znaczeniem", którego istotę można sprowadzić do "zdefiniowania sytuacji (...) tworzącego niewidzialną strukturę kontroli i pozwalającego na podporządkowania oparte na wartościach". I w ten właśnie sposób dotarliśmy do współczesnych poglądów na temat charyzmy. Oto bowiem, wzbudzanie wartości i nastawienie na ich realizację to najkrótsza - lansowana przez R.J. House’a [13] i E.P. Hollandera [11] - definicja przywództwa charyzmatycznego.

Osobowościowe i behawioralne uarunkowania charyzmy

Nie negując roli elementów wrodzonych dla powstania charyzmy tzw. właściwości bazalnych np. siły układu nerwowego, inteligencji, dążenia do mistrzostwa - bycia twórcą rzeczywistości czy do ustalenia hierarchii "stadnej", stwierdzić należy jednak, iż istnieją inne, równie ważne, jej uwarunkowania. Przywódca nie istnieje w sytuacji braku przewodzonych. To dopiero oni mogą dać charyzmę. Atrybucja charyzmy byłaby zatem odpowiedzią podwładnych na osobę lidera (por. [8,11]). Przywództwo charyzmatyczne, nazwał K. Obłój [23], odwołując się zapewne do myśli Maxa Webera [28], przywództwem rewolucyjnym (czy też transformacyjnym) - najbardziej właściwym na czas radykalnych przemian organizacyjnych. To właśnie sytuacje kryzysowe sprzyjają ujawnianiu się charyzmy, tworząc na nią wręcz społeczny głód i zapotrzebowanie. Nie każdy jednak człowiek będzie charyzmatykiem. Żeby mieć szansę zdobycia charyzmy trzeba legitymować się odpowiednimi, nabywanymi w toku długotrwałego rozwoju indywidualnego, cechami osobowości.

Należą do nich [12]:

• Duża pewność siebie (wysoka i lekko zawyżona samoocena);
• Nasilony motyw dominowania;
• Wysoka motywacja wywierania wpływu na innych (zmieniania ich wartości i postaw);
• Silne przekonanie o moralnej słuszności uznawanych wartości i podejmowanych działań.

Posiadanie określonych cech osobowości to element konieczny charyzmy, ale nie wystarczający. Pomocnymi w jej uzyskaniu i utrzymaniu są następujące zachowania przywódcy (por. [4, 12]):

• Jasno wyrażane motywy przewodzenia;
• Formułowanie wyraźnych wizji ("zadań dalekich"), znacznie różniących się od status quo, jednakże możliwych do pomyślenia przez przewodzonych;
• Kreowanie wizji dotyczących wartości ostatecznych - transsytuacyjnych np. godności, równości, zbawienia oraz transorganizacyjnych np. uczciwości, rozwoju profesjonalnego, wysokiej jakości pracy - i ważnych dla przewodzonych[1];
• Demonstrowanie w postępowaniu uznawanych wartości;
• Realizowanie głoszonych wartości z dużym zaangażowaniem i poświęceniem, z narażeniem osobistych interesów, w tym nawet zdrowia i życia;
• Skuteczne realizowanie zaplanowanych przedsięwzięć;
• Posiadanie umiejętności pozyskiwania zwolenników - biegłości socjotechnicznej determinowanej przez poziom inteligencji personalnej [9], w skład której wchodzą:

a) inteligencja intrapersonalna - rozumienie własnych emocji i uczuć, warunkujące ich samokontrolę, a więc zarówno przerywanie eskalacji emocji niepożądanych i nietrafnych sytuacyjnie, jak i wzbudzanie emocji najbardziej właściwych do zaistniałych okoliczności zewnętrznych,

b) inteligencja interpersonalna - rozumienie i właściwe reagowanie na nastroje, motywacje zachowania innych ludzi; jej podstawowe elementy to: = umiejętność prowadzenia analiz społecznych i tworzenia poznawczej reprezentacji społecznego ustrukturyzowania ("map poznawczych" odzwierciedlających uporządkowania społeczne, osoby opiniotwórcze, nieformalnych liderów, itp.), = umiejętność nawiązywania osobistych, bliskich interakcji społecznych, = umiejętność negocjowania rozwiązań (dochodzenia do porozumienia) w sytuacjach rozbieżności interesów, poglądów i postaw;

• Stawianie zwolennikom wysokich wymagań, z wyrażaniem przekonania, że potrafią im w sposób satysfakcjonujący sprostać.

Przedstawione osobowościowe i behawioralne uwarunkowania charyzmy są rezultatem refleksji teoretycznej. Potwierdzają ją - jak się wydaje - wyniki badań empirycznych:

Tab. 1: Zachowania typowe dla przywództwa charyzmatycznego (rezultaty analiz czynnikowych)

Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań:
1 - Conger i Kanungo [6],
2 - Podsakoffa i współpracowników [24],
3 - Posnera i Kouzesa [25].

Z zaprezentowanych badań wynika, że istotą przywództwa charyzmatycznego jest stworzenie i wykreowanie nowej - naruszającej status quo i dającej firmie szansę przetrwania i rozwoju - wizji. Charyzmatyk wykorzystuje zaistniały bieg zdarzeń (kryzys), czasem może go i prowokuje, skupiając wokół siebie - dzięki posiadanym cechom osobowości i przejawianym zachowaniom - podobnie myślących i stając na ich czele. Zwolennikom zapewnia poznawcze poczucie uporządkowania wzburzonej rzeczywistości. Ich identyfikowanie się z przywódcą pozwala na uczestniczenie w jego wielkości. Pojawiające się między nimi relacje tracą na formalności na rzecz silnych dodatnich emocji i uczuć. Dzięki temu wzrasta u pracowników tolerancja na początkowe niepowodzenia czy brak natychmiastowych i spektakularnych, a zapowiadanych wcześniej przez charyzmatyka, organizacyjnych sukcesów. Charyzma polega zatem na określeniu rzeczywistości i przyszłości, nadaniu im sensu i znaczenia atrakcyjnych dla potencjalnych zwolenników.

Sytuacyjne uwarunkowania charyzmy

Żeby stać się przywódcą charyzmatycznym należy przede wszystkim " być właściwą osobą we właściwym czasie i w odpowiedniej sytuacji" ([2], s. 666). Od tej, banalnej, skądinąd i słusznej tezy, krok tylko, by postawić następną - charyzmatyk jest jedynie wytworem zewnętrznych okoliczności. Takie, jak się wydaje - behawiorystyczne[2], rozumienie przywództwa charyzmatycznego zakłada, iż warunki otoczenia kształtowane są przez jakąś "niewidzialną rękę". Może nią być historia, rynek czy też przyroda, jak choćby, ten przysłowiowy już, trzepot skrzydeł motyla, mający wywoływać niespodziewane i nieadekwatne do zdarzenia skutki w całym świecie. W zaprezentowanym poglądzie nie ma miejsca na intencjonalność osoby ludzkiej i jej sprawstwo, nawet gdy wyrasta ona ponad przeciętność. W przyjmowane założenia wkrada się również pesymizm. Bieg zdarzeń, nie poddając się kontroli, bo ze swej natury jest niekontrolowalny i przypadkowy, programuje ludzkie zachowania, czyniąc z nas, tym samym, swoich niewolników.

Alternatywny pogląd na relację: warunki zewnętrzne - przywództwo głosił N. Machiavelli ([21], s. 50). Przywódcy "nic więcej nie otrzymali od losu, jak tylko sposobność (...); i bez tej sposobności zanikłaby siła ich ducha, zaś bez tej siły sposobność poszłaby na marne". A zatem, charyzmatyczny przywódca nie jest pionkiem w rękach fortuny, lecz aktywnie i twórczo wykorzystuje sprzyjający mu czas i pojawiające się zdarzenia. Czasem wywołuje zachodzenie określonych wydarzeń w otoczeniu. Jest więc przywódca sprawcą danej rzeczywistości. Tworząc wizje dla organizacji tj. "wymyślając dla niej przyszłość" [22], staje się również twórcą rzeczywistości wirtualnej (możliwej), realnie jednakże oddziaływującej na oczekiwania i zachowania podległych mu ludzi. Zaakceptowaniu charyzmatycznego przywództwa, a nawet społecznemu zapotrzebowaniu na nie, sprzyjają - jak już wcześniej zasygnalizowano - sytuacje trudne. Zaliczyć można do nich następujące zjawiska [4, 14, 27]:

1. W skali mikro:
   • Wchodzenie firmy na rynek, bądź groźba jej upadku (cykliczność życia organizacji);
   • Doświadczanie przez firmę regularnie powtarzających się turbulencji;
   • Erozja uznawanych dotąd w firmie autorytetów (dezaktualizacja kwalifikacji top managementu);
   • Istnienie w przedsiębiorstwie wyraźnych i ostrych hierarchicznych podziałów, dostarczających sztucznie różnicowanego prestiżu z zajmowania określonych stanowisk i wykonywanej pracy;
   • Opieranie podziału pracy na wąskiej, alienogennej specjalizacji;
   • Doświadczanie przez pracowników lęku, zagrożenia i niepewności;
2. W skali makro
   • Kryzys ekonomiczny kraju
   • Chroniczne, strukturalne bezrobocie;
   • Dyfuzja podstawowych wartości społecznych;
   • Ścieranie się "starych" i "nowych" wartości;
   • Zagrożenie dla bytu państwa.

Ponadto, ujawnianiu się charyzmy sprzyjają nurty kulturowe (np. mesjanizm) i tradycje organizacyjne bądź też narodowe związane z charyzmatycznym przywództwem i jego rzeczywistymi, jak i mitycznymi pozytywnymi lub negatywnymi skutkami.

Charyzmę w organizacjach gospodarczych warunkować mogą jej struktury organizacyjne [8]. W organizacjach scentralizowanych, o rozbudowanej strukturze hierarchicznej uzyskaniu charyzmy sprzyjać będzie zajmowanie najwyższych pozycji, z którymi wiąże się duży zakres formalnej (uprawomocnionej) władzy. Dzięki fizycznemu dystansowi wobec potencjalnych zwolenników, "odświętności" kontaktów z nimi i przejawianej przez nich tendencji do idealizowania osoby przywódcy, charyzmę najłatwiej zdobywa przede wszystkim top management. W organizacjach zdecentralizowanych, o spłaszczonej strukturze hierarchicznej, charyzmę posiąść mogą, mający duży zakres swobody decyzyjnej, menedżerowie liniowi - działający w bezpośredniej styczności z potencjalnymi zwolennikami. Liczą się wówczas, dające się wprost zaobserwować, zachowania kierujących. A zatem, stopień scentralizowania struktury organizacyjnej może determinować dystrybucję charyzmy w firmie.

Innym wyznacznikiem specyfikującym rodzaj aktywności i źródło oddziaływania potencjalnych charyzmatyków jest zajmowane przez nich miejsce w hierarchii służbowej [1]. Najwyższy szczebel zarządzania propaguje nowe, ponadczasowe i transsytuacyjne cele - wizję organizacji, kreując jednocześnie strategie ich osiągania. Zyskują w tym momencie posiadane przez top management kompetencje konceptualne: całościowego oglądu zewnątrz- i wewnątrzorganizacyjnej rzeczywistości, dostrzegania zależności między tymi elementami, proinnowacyjnego nastawienia i twórczego myślenia. Źródłem władzy są także kompetencje interpersonalne: rozumienia, kontrolowania i stymulowania motywacji i zachowań własnych oraz cudzych. Zgrupowanym na najwyższych szczeblach struktury przewodzi charyzmatyk, którego nazwać można "magicznym liderem - zbawcą organizacji". Jest on symbolem i uosobieniem promowanych celów, emanujący wiarą w ich sens i powodzenie. Kierownicy średniego szczebla zarządzania, świecąc blaskiem "zbawcy organizacji", pełnią rolę "proroków". Wieszczą nieuchronne nadejście wymyślonej przyszłości (wizji), jej konieczność i celowość. Wyjaśniają istotę planowanych zamierzeń i przedstawiają warunki zapewniające osiągnięcie spodziewanych rezultatów. Przekładają również dalekosiężne cele na konkretną praktykę organizacyjną (cele taktyczne). To właśnie od nich, co warto podkreślić, zależy w dużej mierze powodzenie lansowanych przedsięwzięć. Posiłkując się wynikami badań McKinsey’a and Co., znanej firmy konsultingowej, można stwierdzić, iż powodzenie działań charyzmatyka - "zbawcy organizacji" wzrasta wówczas, gdy znajdują one wsparcie przynajmniej u ok. 33% kierowników średniego szczebla [19]. Siłę oddziaływania na podwładnych modyfikuje, wcześniej wypracowany przez kierowników, autorytet. Na tym szczeblu zarządzania kluczowe dla posiadania władzy są przede wszystkim najpierw kompetencje specjalistyczne: wiedza i umiejętności wprost odnoszące się do wykonywanej pracy, później zaś kompetencje interpersonalne. Kierownicy najniższego szczebla zarządzania pełnią funkcję "apostołów wizji". Wprowadzają ją bowiem w życie, bezpośrednio w codzienne funkcjonowanie zespołów pracowniczych, zajmujących się podstawową działalnością firmy (cele operacyjne). Żeby proces ten był skuteczny muszą jednak podziałać lansowane dalekosiężne cele i identyfikować się z ich nadawcą tj. charyzmatykiem - "zbawcą organizacji". Uczestnicząc w jego wielkości mogą poszerzać zakres i siłę własnego oddziaływania na podległych pracowników. Innym równie istotnym modyfikatorem owego wpływu jest autorytet, uzyskany już wcześniej przez tych kierowników. Na najniższym szczeblu zarządzania ważne są zatem kompetencje interpersonalne, następnie specjalistyczne.

Ważnym czynnikiem sytuacyjnym warunkującym przywództwo charyzmatyczne są kwalifikacje potencjalnych zwolenników. W im większym stopniu są one niższe lub zdezaktualizowane, tym bardziej autokratyczny powinien być charyzmatyk. Nie może wówczas ujawniać żadnych wątpliwości i wahań. Zamiast tego powinien emanować dużą "siłą ego" i zdecydowaniem w działaniu oraz dążeniem do bezwarunkowego podporządkowania sobie wszystkich i wszystkiego. To on ma monopol na trafność diagnozy teraźniejszości organizacyjnej i prognozy jej przyszłości. Tylko w ten sposób zwiększa się prawdopodobieństwo, iż pracownicy, ze stanowisk "robotniczych" - niskokwalifikowani oraz specjalistycznych i kierowniczych - zdezaktualizowani pod względem zawodowych kwalifikacji, będą nie tylko podzielać lansowaną przez charyzmatyka wizję, ale również przyzwalać i wspierać działania mające ją urzeczywistniać. Jeżeli natomiast kwalifikacje potencjalnych zwolenników są względnie wysokie lub w niewielkim jedynie stopniu zdezaktualizowane, charyzmatyk powinien dopuszczać ich do współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji żywotnych dla organizacji. Nie będzie spostrzegany wówczas jako tyran - opanowany manią wielkości i narzucający siłą "jedynie słuszne" rozwiązania, nie tolerujący i brutalnie zwalczający opozycję czy też jako profan - marnujący tradycję firmy i kwalifikacje kadr, podstawowy jej kapitał. Partycypacja zwolenników w podejmowaniu decyzji doprowadzić ma do większej identyfikacji zarówno z wypracowywanymi rozwiązaniami organizacyjnymi, jak i lansującą je osobą - charyzmatycznego przywódcy.

A zatem, charyzma nie musi automatycznie łączyć się z autokratyzmem. Nie przeczy temu nawet śmiała teza wysunięta przez K. Obłója (cyt. za: [29], s. 7), iż "nowoczesne korporacje to organizacje totalitarne". Moim zdaniem, i chyba zgodnie z intencjami cytowanego autora, są one raczej totalne tj. próbują zawłaszczyć, objąć wpływem, całość życia swoich członków, a nie totalitarne tzn. siłą oddziaływujące i podporządkowujące pracowników celom, jakie stawia sobie organizacja. Subtelność tej różnicy ma się, jak porządek ustanawiany za pomocą pałki milicyjnej do rezultatu gier parlamentarnych, możliwych dzięki wcześniejszym "tokowaniom" w kampanii wyborczej. Również coraz częstsze posługiwanie się metaforami militarnymi do opisu zjawisk gospodarczych - mającymi oddawać dramaturgię sytuacji kryzysowych - i traktowania organizacji gospodarczych jako "armii - z jej dowódcami i żołnierzami", a gry rynkowej jako "wojny" (por. [3,16]), nie skazuje charyzmatyków, tak jak oficerów frontowych, na stosowanie zarządzania stricte autokratycznego. Podejmować mogą oni bowiem - w nawiązaniu do koncepcji V.H Vrooma i P.H Yettona (cyt. za: [18]) - kluczowe dla firmy decyzje następująco:

1. Przywódca sam analizuje sytuację i podejmuje odpowiednie decyzje;
2. Przywódca zdobywa niezbędny zasób informacji od podwładnych, po czym indywidualnie podejmuje decyzje;
3. Przywódca dzieli się z podwładnymi informacjami o analizowanym problemie, zasięgając od każdego z osobna rad i sugestii, nie traktując ich jednak jako grupy, następnie sam podejmuje odpowiednie decyzje;
4. Przywódca dzieli się z podwładnymi informacjami o problemie, zasięgając opinii grupy jako całości, po czym samodzielnie podejmuje decyzje;
5. Przywódca przedstawia problem podwładnym, zachęca do dyskusji i poszukiwania skutecznych pod względem merytorycznym oraz akceptowanych społecznie rozwiązań, spełnia wówczas rolę równoprawnego uczestnika grupy zadaniowej, ostateczna decyzja wypracowywana jest zespołowo, jej podjęcie oznacza jednakże konieczność ponownego objęcia przewodzenia nad fazą realizacji i monitoringu wdrażanego rozwiązania.

Zauważyć należy, iż przedstawiona klasyfikacja zawiera dwa krańcowo różne style podejmowania decyzji: autokratyczny (nr 1) i partycypacyjny (nr 5). Między nimi mieszczą się style pośrednie, zróżnicowane pod względem współuczestnictwa podwładnych w decyzjach. Zostawiające jednakże kompetencje decyzyjne osobie przywódcy. Są wśród nich: instrumentalne wykorzystywanie podwładnych jako zasobu informacji (styl nr 2) oraz konsultacje prowadzone indywidualnie (nr 3) i grupowo (nr 4). Realnie przyjmowany przez charyzmatyka styl podejmowania decyzji strategicznych wynikać powinien z diagnozy potencjału zawodowego społeczności tworzącej organizację, którą przyszło mu zarządzać.

Przewodzenie charyzmatyczne - ze swej istoty naruszające organizacyjne status quo - warunkować również mogą [10]:

• Przyjęta technologia produkcji czy świadczonych dotąd usług - wyznaczające strukturę kwalifikacji pracowników, a tym samym ich aktualne możliwości zawodowe i potencjał rozwojowy;
• Siła współzależności pomiędzy komórkami organizacyjnymi - wyznaczająca realną strukturę organizacyjną oraz jakość powiązań formalnych i nieformalnych między pracownikami, jak i podział władzy i prestiżu;
• Tradycyjnie obowiązująca filozofia zarządzania - określająca kulturę organizacyjną (wartości i normy) , jej mity (bohaterów i antybohaterów) i codzienną praktykę (styl) kierowania ludźmi[3].

Przywódcy charyzmatyczni w planowaniu własnego działania, jeżeli chcą być skuteczni, powinni uwzględniać wymienione elementy otoczenia. Muszą przejawiać spójny i wyraźny styl zarządzania firmą, urzeczywistniający nie tylko ich temperament czy cechy osobowości, lecz przede wszystkim sytuację bieżącą firmy i zamierzany kierunek jej rozwoju.

Charyzmę determinują i inne, pojawiające się w środowisku organizacyjnym zdarzenia. Nadwyrężać ją będą: krytyka i powątpiewanie w zapowiadane sukcesy - "kiedy prestiż stanie się przedmiotem dyskusji, traci swą moc" ([20], s. 139). Charyzmę sukcesywnie, początkowo powoli i niezbyt widocznie, traci się również poprzez jej "ucodziennienie" ([28], s. 146) - rutynizowanie działań przywódcy i rozwój administracyjnego aparatu wprowadzającego jego wizję w życie, powodujący alienowanie się przywódcy od zwolenników np. odgradzaniem się liczną rzeszą urzędników i sekretarek. Podobne efekty przynosi włączenie charyzmatycznego posłannictwa do tradycji firmy i wypromowanie sukcesorów charyzmatyka, którzy nawoływać mogą do innej niż pierwotna wizji i strategii przedsiębiorstwa [4]. Dyfuzja charyzmy byłaby zatem nieuniknionym etapem, związanym z cyklicznością (zdobycie - stabilizowanie - inercja), przywództwa organizacyjnego.

Zakończenie

Charyzma to przywództwo nastawione na wzbudzanie i realizowanie wartości. Pełni ona doniosłą rolę w zarządzaniu firmą, w szczególności stojącą w obliczu kryzysu. Charyzmatyk tworząc wizję, wymyśla dla niej atrakcyjną przyszłość. Jednocześnie poznawczo porządkuje wzburzoną rzeczywistość, dając pracownikom nadzieję i wiarę w moralny sens podejmowanych przez nich działań. Stąd też problem uwarunkowań charyzmy to zagadnienie nie tylko interesujące teoretycznie, ale i ważne ze względów praktycznych.

W opracowaniu niniejszym podjęto próbę wyszczególnienia najważniejszych wyznaczników przywództwa charyzmatycznego. Dzięki temu - jak się wydaje - możliwe jest ukierunkowanie procesów samodoskonalenia menedżerów i konstruowania programów podnoszących kwalifikacje kadr kierowniczych. Innym zagadnieniem, dość trudnym, ale i stymulującym poznawczo i praktycznie użytecznym, jest stworzenie narzędzi badawczych, które pozwalałyby mierzyć (diagnozować i prognozować) przywództwo charyzmatyczne.