Geneza, istota i cele współczesnego zarządzania łańcuchami dostaw [1]

Mimo że różne formy współdziałania gospodarczego znane są od stuleci, to zarządzanie zintegrowanymi łańcuchami dostaw zaczęło się dynamicznie rozwijać dopiero na początku lat osiemdziesiątych XX wieku. Nie należy jednak zapominać, że źródłem teoretyczno-metodologicznych podstaw omawianej idei zarządzania były wyniki badań dotyczące kanałów dystrybucji, kooperacji przedsiębiorstw produkcyjnych czy integracji systemów, publikowane co najmniej dwadzieścia lat wcześniej. Naukowcy zajmujący się zarządzaniem łańcuchami dostaw odwołują się nawet do dorobku z końca lat pięćdziesiątych i z wczesnych lat sześćdziesiątych. Dotyczy to zwłaszcza publikacji J. Forrestera, który badając przepływy między dostawcami i odbiorcami wskazywał na problemy nadmiaru zapasów u dostawców na skutek stopniowego wzrostu przekłamań informacyjnych o niewielkich zmianach popytu w miarę oddalania się rynku zbytu, co zostało spopularyzowane pod wymowną nazwą „efektu byczego bicza”[2]. Za nie mniej ważne należy uznać pionierskie wyniki badań marketingowych na temat alokacji zapasów w kanałach i sieciach dystrybucji. W 1957 roku W. Alderson sformułował zasady i wyjaśnił korzyści maksymalnego odraczania wykonawstwa usług i alokacji zapasów na kolejne szczeble w kanałach dystrybucji jako sposobu na redukowanie ryzyka związanego ze zmieniającymi się zachowaniami klientów[3]. W końcu lat pięćdziesiątych ubiegłego wieku opracowano również pierwszy analityczny model alokacji i kontroli zapasów występujących w organizacjach tworzących sieci produkcyjno- dystrybucyjne. Autor modelu F. Hansmann, badając możliwości optymalizacji kosztów zapasów i wzrostu przychodów ze sprzedaży jako funkcji czasu dostaw, zaproponował posługiwanie się rozwiązaniami opartymi na programowaniu dynamicznym[4]. Nie zmienia to jednak faktu, że po raz pierwszy termin „zarządzanie łańcuchem dostaw” pojawił się w literaturze przedmiotu dopiero w 1982 roku i początkowo był związany przede wszystkim z redukcją zapasów wewnątrz przedsiębiorstwa oraz współpracujących z nim firm[5]. Za twórców tego pojęcia uważa się R.Olivera i M.Webbera, którzy pisali o łańcuchu dostaw w kontekście roli, jaką naczelne kierownictwo firm międzynarodowych powinno odgrywać w rozpoznawaniu konfliktów celów różnych obszarów funkcjonalnych organizacji, które powodują nieskoordynowany przepływ produktów, informacji i środków finansowych[6]. Obecnie za łańcuch dostaw uważa się współdziałające ze sobą firmy wydobywcze, przetwórcze, handlowe, logistyczne i inne firmy usługowe zaangażowane w usprawnianie przepływów produktów, informacji i środków finansowych. Łańcuch dostaw nie jest więc tożsamy z zarządzaniem nim.

Ponadto chcąc zdefiniować koncepcję zarządzania łańcuchem dostaw należy podkreślić wieloznaczność tego terminu. Uważne studia literaturowe pozwalają na zidentyfikowanie kilku grup poglądów na temat zarządzania łańcuchami dostaw, które różnią się dostrzeganiem jego istoty w logistycznych, integracyjnych lub synchronizacyjnych aspektach współpracy[7].

Jedną z pierwszych definicji zarządzania łańcuchami dostaw w kontekście logistycznym było sformułowanie, że jest to planowanie, koordynowanie i kontrolowanie przepływu materiałów, części i wyrobów gotowych od dostawców do odbiorców, które obejmuje dwa oddzielne strumienie przepływów (materiałów i informacji)[8]. Przykładem logistycznej interpretacji jest również model łańcucha dostaw upowszechniany przez istniejące od 1996 roku stowarzyszenie Supply Chain Council (SCC). Stowarzyszenie to, podobnie jak organizacja APICS dla systemów klasy MRP II, wypracowało model referencyjny w stosunku do funkcji i zadań oprogramowania dla zarządzania łańcuchami dostaw. Wypracowany przez SCC model referencyjny, zawierający zasady i elementy wykorzystywane w tworzeniu i komputeryzacji łańcuchów dostaw, nosi nazwę SCOR (Supply Chain Operations Reference). Model SCOR reguluje operacje związane z planowaniem, zakupem, wytwarzaniem, dostarczaniem i zwrotem produktów w ramach łańcucha dostaw. Nie jest natomiast wykorzystywany w procesach projektowania i rozwoju produktów, administrowania ich sprzedażą i obsługi posprzedażnej, co wbrew szerokiej interpretacji łańcucha dostaw ogranicza jego zastosowanie do doskonalenia procesów w sferze logistyki[9].

Najczęściej formułowanymi celami zarządzania łańcuchami dostaw w ujęciu logistycznym są:

• minimalizacja całkowitych kosztów przepływu produktów i informacji przy zachowaniu wymaganego przez klientów poziomu jakości obsługi dostaw (tzw. logistyka oszczędności);
• zapewnienie jak najkrótszego czasu realizacji zamówień i możliwie wysokiej niezawodności, częstotliwości i elastyczności dostaw przy założonym poziomie kosztów przepływu (tzw. logistyka wydajności);
• optymalizacja poziomu zapasów w skali łańcucha dostaw wraz z elastycznym dostosowywaniem się do preferencji w zakresie obsługi dostaw poszczególnych segmentów rynku.

Źródłem ograniczania potencjalnych obszarów współdziałania w łańcuchach dostaw do działań o charakterze logistycznym było nie tylko ich kluczowe znaczenie w uzyskiwaniu efektywności i konkurencyjności. Równie istotny wpływ miała duża aktywność naukowców i menedżerów wywodzących się ze środowisk logistycznych. Ich znaczący wkład w rozwój i propagowanie tej koncepcji spowodował, że zarządzanie łańcuchami dostaw jest wciąż często utożsamiane z zarządzaniem łańcuchami logistycznymi. Wynika to również stąd, że dotychczasowe doświadczenia i dorobek teoretyczny w zakresie zarządzania łańcuchami dostaw koncentrują się wokół logistyki i ponadorganizacyjnego zarządzania logistycznego.

Poza interpretacją zarządzania łańcuchami dostaw z punktu widzenia logistyki coraz liczniejsze grono zwolenników zyskują poglądy akcentujące jego cechy integracyjne oraz potrzebę przestrzenno-czasowej synchronizacji zarządzania strumieniem popytu z fizycznym strumieniem podaży produktów.

Poglądy Autorów akcentujących integracyjne aspekty trwałej współpracy przedsiębiorstw, dla których łańcuch dostaw i zarządzanie łańcuchem dostaw jest pojęciami szerszymi niż łańcuch logistyczny i zarządzanie nim, wyróżnia :

• orientacja procesowa, co oznacza traktowanie działań i przepływów realizowanych w łańcuchach dostaw jako procesów;
• dostrzeganie znacznych możliwości współpracy ogniw łańcucha w zakresie procesów badawczo- rozwojowych, logistycznych, produkcyjnych, marketingowych i finansowych;
• dążenie do optymalizacji wartości dodanej do oferowanych produktów i usług, a w konsekwencji wzrost wartości samego łańcucha dostaw;
• potrzeba integracji i koordynacji trzech strumieni, którymi są przepływy materialne, informacyjne i finansowe.

Orientacja procesowa powoduje, że łańcuch dostaw postrzegany jest jako zbiór wewnętrznych i zewnętrznych sekwencyjnych procesów, składający się ze zbioru stanów i czynności służących przechodzeniu do kolejnych stanów, w których dostarczany produkt ma coraz większą wartość. Wzrost wartości produktów w kolejnych podprocesach zależy od stanu bezpośrednio poprzedzającego przejście oraz od sprawności funkcji przejścia. Taką interpretację zarządzania łańcuchami dostaw formułują m.in. A.J. Battaglia i G. Tyndall , którzy twierdzą, że jest to „strategiczna koncepcja, polegająca na zrozumieniu i zarządzaniu sekwencją czynności - od dostawcy do klienta - dodających wartość do dostarczanych produktów”[10].

Od połowy lat dziewięćdziesiątych XX wieku dominują poglądy, że współpraca w łańcuchach dostaw rozpoczyna się już na etapie powstawania i rozwoju produktu. Natomiast do kolejnych z podstawowych procesów, którymi powinno się zarządzać w skali łańcucha, należy zaliczyć planowanie popytu i realizację zamówień. Jeszcze szerszy zakres współpracy w ramach zarządzania łańcuchami dostaw wynika z analizy zależności między produktem i relacjami występującymi w łańcuchach dostaw. W ramach obu tych wymiarów R. Cooper i R. Slagmulder rozróżnili fazy powstawania i realizacji, co doprowadziło do opracowania macierzy przedstawionej na rysunku nr 1 [11].

Rys.1: Macierz obszarów zarządzania łańcuchami dostaw

Źródło: S. Seuring, M. Goldbach, Cost Management in Supply Chains, Physica-Verlag, Heidelberg 2002, s. 18

Analiza związków między projektowaniem i wytwarzaniem wyrobów a projektowaniem i funkcjonowaniem sieci pozwala na wyznaczenie czterech obszarów zarządzania łańcuchami dostaw, którymi są:

1. konfigurowanie produktu i sieci, co polega na podjęciu kluczowych decyzji o oferowanych produktach i usługach, strukturze podmiotowej i więziach zachodzących między ogniwami łańcucha;
2. projektowanie wyrobów z wykorzystaniem potencjału wiedzy dostawców;,
3. formowanie sieci produkcyjnej, zmierzające do wyboru i określenia zadań produkcyjnych, miejsc produkcji i utrzymywania zapasów, co zgodnie z ideą odraczania może dotyczyć nie tylko przedsiębiorstw przemysłowych, ale również handlowych i logistycznych,
4. optymalizacja procesów zachodzących w łańcuchu dostaw, które związane są z fizycznym przepływem produktów oraz towarzyszącymi mu przepływami informacji i środków finansowych.

Integracja i koordynacja procesów decyzyjnych związanych z wymienionymi obszarami współpracy wzdłuż łańcucha dostaw, po pierwsze, jest zgodna z ideą „rozszerzonego przedsiębiorstwa”, którego granice są płynne, a partnerzy są postrzegani jako części składowe organizacji. Po drugie, wymaga współdziałania między uczestnikami łańcucha, które poza zarządzaniem logistycznym obejmuje wspólne planowanie, organizowanie i kontrolowanie wybranych aspektów działalności badawczo-rozwojowej, produkcyjnej i marketingowej. Jednoznaczne przyporządkowanie decyzji i działań do poszczególnym obszarom współpracy łańcucha nie jest możliwe ze względu na umowne i płynne granice między logistyką, marketingiem i zarządzaniem produkcją, co ma swoje konsekwencje w postaci różnego zakresu ich kompetencji i odpowiedzialności w strukturach i regulaminach organizacyjnych współpracujących przedsiębiorstw[12]. Można jedynie wskazać, że do wspólnych decyzji i działań na pograniczu logistyki i marketingu należą: planowanie popytu, projektowanie kanałów dystrybucji, dbałość o jakość obsługi klientów oraz współpraca przy realizacji akcji promocyjnych. Natomiast do podstawowych decyzji i działań z pogranicza logistyki i zarządzania produkcją, które są podejmowane wspólnie przez uczestników łańcucha, zalicza się: lokalizowanie zakładów produkcyjnych, ocenę i wybór dostawców oraz kształtowanie i kontrolę zapasów.

Według badań J.L. Cavinato zakres współpracy w łańcuchach dostaw zależy od postępów jego uczestników w osiąganiu kolejnych szczebli ewolucji zarządzania strategicznego, od planowania finansowego do zarządzania opartego na wiedzy [13]. O ile w przedsiębiorstwach będących na etapie wdrażania planowania finansowego zakres współpracy w łańcuchach dostaw koncentruje się na działalności transportowej i magazynowej, o tyle wraz z przechodzeniem na wyższe poziomy ewolucji w kierunku planowania strategicznego rozszerza się na działania związane z kształtowaniem i kontrolą zapasów, prognozowaniem, harmonogramowaniem produkcji, zakupami, kredytowaniem, realizacją zamówień oraz integracją firm i koordynacją odbywających się między nimi przepływów. Na najwyższym szczeblu ewolucji zarządzania strategicznego następuje rozwój łańcucha dostaw opartego na wiedzy, w którym zakres współpracy jest praktycznie nieograniczony i zależny od przewidywanych scenariuszy rozwoju.

Zarządzanie łańcuchem dostaw jest procesem decyzyjnym, który nie tylko zmierza do integracji jego uczestników i koordynacji zachodzących między nimi przypływów produktów i informacji, lecz także wymaga podjęcia współpracy dotyczącej przepływów pieniężnych. Warto przy tym zwrócić uwagę, że finansowy aspekt współpracy w łańcuchach dostaw zwykle opiera się na koncepcji kosztów docelowych. Podobnie jak w przypadku firm działających zgodnie z ideą Just-in-Time, priorytetem jest ustalenie właściwego poziomu wyjściowej ceny sprzedaży, a planowana marża zysku służy wyznaczeniu dopuszczalnego poziomu kosztów. Innymi przejawami współpracy w zakresie przepływów pieniężnych są: ustalanie i przestrzeganie terminów płatności, usprawnianie tych przepływów przez wdrażanie elektronicznego transferu funduszy, a nawet udzielanie pożyczek lub gwarancji kredytowych przez silniejszych kapitałowo liderów łańcucha. Optymalizowanie przepływów pieniężnych w łańcuchach dostaw przyczynia się do obniżania kosztu kapitału zaangażowanego w zapasach utrzymywanych na różnych szczeblach łańcucha. Zbyt wysoki koszt kapitału może niweczyć wspólne wysiłki zmierzające do uzyskania korzyści z minimalizacji zapasów. Mimo sukcesów polegających na obniżce wielkości zapasów i związanych z nimi kosztów składowania, obsługi i ryzyka w skali całego łańcucha dostaw, wysoki koszt zaangażowania kapitału w zapasach może przesądzać o jego nieefektywności.

Od czasu gdy rynek producentów przeobraził się w rynek klientów, pojawia się potrzeba spełniania coraz bardziej wygórowanych oczekiwań odbiorców w zakresie poziomu obsługi dostaw. Aby spełnienie tych oczekiwań odbiorców nie spowodowało wzrostu kosztów ponad przyrost zysków będących wynikiem zwiększonej sprzedaży, konieczne jest sformułowanie przez uczestników łańcucha wspólnej strategii obsługi klientów. Od dawna zauważono, że sukcesy łańcucha dostaw wiążą się z koniecznością identyfikacji i wyznaczenia właściwego poziomu jakości obsługi logistycznej partnerów. Jednak dopiero w ostatnich latach w pracach na temat zarządzania łańcuchami dostaw wyraźnie wskazuje się na fakt, że jest to podejście o ograniczonej skuteczności i efektywności. Pełna orientacja na potrzeby klientów wymaga nie tylko identyfikacji ich oczekiwań w zakresie jakości obsługi i produktów, lecz także zrozumienia wszelkich uwarunkowań i procedur towarzyszących dokonywaniu przez nich zakupów. Poznanie procesów zakupów leży u podstaw marketingu rozumianego jako całokształt decyzji i działań związanych z kreowaniem popytu[14]. Można więc stwierdzić, że zdominowane dotąd przez myślenie logistyczne zarządzanie łańcuchami dostaw, ograniczone do zarządzania strumieniami podaży produktów i towarzyszących im informacji, powinno być w większym niż dotychczas stopniu zsynchronizowane z marketingową koncepcją zarządzania strumieniami popytu. To założenie prowadzi autora do przekonania, że istotą współczesnego zarządzania łańcuchami dostaw jest proces decyzyjny związany z synchronizowaniem fizycznych, informacyjnych i finansowych strumieni popytu i podaży przepływających między jego uczestnikami w celu osiągnięcia przez nich przewagi konkurencyjnej i tworzenia wartości dodanej z korzyścią dla wszystkich jego ogniw, klientów oraz pozostałych interesariuszy. Tak rozumiane zarządzanie łańcuchami dostaw może polegać na współpracy wszystkich partnerów na drodze od miejsc wydobycia surowców do miejsc konsumpcji przy planowaniu, organizowaniu, realizacji i kontrolowaniu wszelkich procesów od rozpoznania rynków i klientów do realizacji zamówień i obsługi posprzedażnej. Istotę synchronizacji zarządzania strumieniem podaży z zarządzaniem strumieniem popytu zaprezentowano na rysunku nr 2.

Kreowanie właściwych relacji między ogniwami łańcucha przez kształtowanie i zaspokajanie zgłaszanego przez klientów popytu wymaga od dostawców poznania i zrozumienia:

• potrzeb i celów, do jakich wykorzystywane są dostarczane produkty;
• stosowanych przez klientów procedur kształtowania i kontroli kupowanych zapasów;
• technologii produkcji lub technik sprzedaży determinujących wielkość i częstotliwość zakupów;
• uwarunkowań, procedur i standardów obowiązujących przy podejmowaniu decyzji o zakupach;
• sposobów oceny podjętych decyzji o zakupach.

Rys. 2: Synchronizacja zarządzania strumieniem popytu z zarządzaniem strumieniem podaży

Tabela 1: Podstawowe różnice w definiowaniu zarządzania łańcuchami dostaw

Niezależnie od scharakteryzowanych różnic w definiowaniu zarządzania łańcuchami dostaw, zawsze występuje potrzeba wypracowania i przyjęcia przez wszystkich jego uczestników podstawowych zasad jego funkcjonowania i rozwoju. Podczas określania tych zasad istotne są zwłaszcza:

• jawności i zaufania, wymagane podczas udostępniania uczestnikom łańcucha danych dotyczących popytu, prognoz sprzedaży, harmonogramów produkcji i zamówień oraz innych informacji związanych z fizycznym przepływem produktów i zachowaniami klientów;
• współdziałania strategicznego, czyli wspólne planowanie i realizacja strategii marketingowo- logistycznej łańcucha z określeniem miejsca i roli poszczególnych jego ogniw w kanałach dystrybucji, procesach powstawania produktu, obsługi klientów oraz zadań w czasie trwania akcji promocyjnych;
• przywództwo, dzięki ustaleniu centralnego koordynatora przepływu, czyli ogniwa będącego głównym inicjatorem podejmowanych działań oraz kontrolującego ich wykonanie, zwłaszcza dla eliminowania dublujących się i nieskoordynowanych decyzji związanych z powstawaniem produktów, działalnością transportową i magazynową oraz realizacją zamówień;
• wzajemność, przez uzgodnienie zasad podziału ryzyka i ewentualnych korzyści wynikających z podejmowania wspólnych przedsięwzięć oraz odejście od praktyk przerzucania kosztów utrzymania zapasów na dostawców lub odbiorców na rzecz monitorowania i optymalizacji zapasów wzdłuż całego łańcucha.

Akceptacja wymienionych zasad zarządzania łańcuchem dostaw sprzyja łagodzeniu konfliktów między dostawcami, odbiorcami i firmami usługowymi. Ich wdrożenie może się stać przeciwwagą dla źródeł takich konfliktów, jak konkurencyjność celów, nierównowaga siły przetargowej, czy też decyzje podejmowane na podstawie różnych informacji.